Роль малого бизнеса в развитии рыночной экономики

ВВЕДЕНИЕ

В современном обществе большое значение имеет развитие малого предпринимательства. Во всех странах с развитой рыночной экономикой малый бизнес доказал свою значимость и эффективность как в экономическом, так и в социальном плане. Малый бизнес предоставляет возможность попробовать свои силы в производстве и коммер­ции десяткам миллионов людей, которым для этого оказывается серьезная государственная поддержка и помощь со стороны крупных компаний. Особую роль малое предпринимательство играет в переходе к рыночной экономике. Не требуя большого стартового капитала, оно способствует структурной перестройке, создает конкуренцию на рынке товаров и услуг и новые рабочие места для высвобождаемых из государственного сектора работников и незанятого населения.

Сам термин «бизнес» имеет английское происхождение и в языке оригинала означает дело, деятельность, занятие.

Бизнес – самостоятельная, осуществляемая на свой страх и риск и под личную имущественную ответственность деятельность отдельных граждан, направленная на получение прибыли или экономической выгоды в иной форме.

В большинстве определений подчеркивается, что бизнес – деятельность частных лиц и организаций, т. е. бизнес основан на частной, негосударственной форме собственности. Бизнес в небольших масштабах на малых предприятиях называется малым.

К малому предприятию относится коммерческая организация в любой сфере деятельности, которая по своим критериям, установленным государством, относится к малому бизнесу.

Экономика любого государства не может нормально развиваться без оптимального сочетания крупного, среднего и малого бизнеса. Это доказывает вся история экономического развития ведущих стран мира.

1. МАЛЫЙ БИЗНЕС

Малые предприятия традиционно ориентированы на текущую прибыль, способны быстро реагировать на спрос и предложение, оперативно удовлетворять потребности в товарах, работах и услугах. Они формируют своеобразную инфраструктуру рынка, создают конкурентную среду. Существует группа отраслей, где малый бизнес может быть преобладающей формой организации труда, – прежде всего это обслуживание населения.

Для предпринимательства в незначительных масштабах не нужны большие накопления не только потому, что не требуются дорогостоящие производственные фонды, но и из-за относительно высокой оборачиваемости капитала.

Малые предприятия не способны самостоятельно выступать инициаторами наукоемких, фондоемких, энергоемких, ресурсоемких и трудоемких производств, поэтому их значение в экономике нельзя переоценивать. Они могут эффективно обслуживать крупные производства на условиях подряда, что широко применяется в Японии и других странах. Получая конкретные и четко сформулированные задания, необходимые материально-технические ресурсы, малые предприятия быстро перестраиваются и налаживают производство на выпуск новой продукции, товаров и услуг.

В соответствии с действующим законодательством в России к малым предприятиям относятся коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25% и в которых средняя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней: в промышленности, строительстве и на транспорте – 100 человек; в сельском хозяйстве и научно-технической сфере – 60 человек; в оптовой торговле – 50 человек; в розничной торговле и бытовом обслуживании населения – 30 человек; в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности – 50 человек.

В развитых странах основными критериями отнесения предприятия к малым являются объемы хозяйственного оборота и численность работников.

Причем термин «малый бизнес» принят в основном в англоязычных странах, а в Японии и Западной Европе чаще пользуются термином «мелкие и средние предприятия».

Администрация по делам малого бизнеса США относит к малым предприятия, которые находятся в независимом владении и управлении, не занимают господствующего положения в отрасли и нанимают не более 500 чел.

В Великобритании верхняя граница числа занятых составляет для мелких предприятий 24 человека, для средних – 200 человек.

Всеобщая конфедерация мелких и средних предпринимателей Франции считает мелкими и средними предприятия, владелец которых имеет в собственности большую часть капитала, обеспечивает личное руководство работниками и поддерживает с ними постоянный и прямой контакт. Что же касается количественных критериев, то во Франции к мелким предприятиям относят фирмы с числом занятых от 10 до 50 человек, а к средним – от 50 до 500 человек.

Во многих европейских странах существуют также ремесленные предприятия, статус которых определен в законодательном порядке.

Так, во Франции ремесленником является тот, кто организует на свои средства предприятие, обладает профессиональной квалификацией, обеспечивает руководство предприятием и принимает личное участие в его работе. Численность занятых на таком предприятии не должна превышать 10 человек, включая владельца, помогающих ему членов семьи, наемных работников и учеников.

Самое существенное различие между ремесленным и мелким предприятием состоит в том, что ремесленник сам трудится, участвует в производстве как рабочий. Его доход достаточен лишь для того, чтобы осуществлять простое воспроизводство.

Государство предоставляет ремесленным предприятиям более значительные льготы, чем другим фирмам, поэтому ремесленники, как правило, не хотят расширять свое дело и превращаться в мелких предпринимателей.

В Японии к малым предприятиям причисляют отвечающие следующим требованиям:

	Уставный капитал, млн йен, не более	Число занятых, чел., не более
Промышленность	100	300
Оптовая торговля	30	100
Розничная торговля	10	50

Не в одной лишь Японии критерий численности занятых варьируется по отраслям. Подобная практика принята и во многих других странах. Если в оптовой и розничной торговле, сфере услуг, финансовом и страховом бизнесе крупными считаются предприятия, на которых занято от 50 до 200 человек, то в обрабатывающей промышленности, особенно в ее новых отраслях, они – средние.

2. МЕСТО МАЛОГО БИЗНЕСА В ЭКОНОМИКЕ ПРОМЫШЛЕННО РАЗВИТЫХ СТРАН

Малое предпринимательство играет исключительно важную роль в экономической и социальной жизни промышленно развитых стран, где на его долю приходится до 70% валового национального продукта.

В США, где к категории малых относят предприятия с числом занятых до 500 человек, подобные фирмы составляют 99% всех американских компаний.

Основная масса приходится на мельчайшие предприятия: в 87% всех фирм работает не более 20 человек, в 80% – менее 10 человек.

Сейчас в США функционирует более 15 млн малых предприятий, которые производят около 40% валового национального продукта и половину валового продукта частного сектора.

В отдельных сферах американской экономики малые предприятия доминируют.

Особо важную роль малый бизнес играет в решении проблем занятости: в 1980-е гг. 80% всех новых рабочих мест были созданы мелкими фирмами. Более 100 млн американцев прямо или косвенно зарабатывают средства к существова­нию благодаря малому предпринимательству. Государство же получает милли­ардные суммы доходов в виде налогов на прибыль мелких фирм.

В Японии на начало 1990-х гг. малые и средние предприятия в отраслях производственной и непроизводственной сферы (кроме добывающей промыш­ленности) составляли 99,1%, а численность занятых на них – 79,2%. На долю подобных фирм приходится 78% годовой выручки в розничной торговле и 62,1% – в оптовой торговле.

В Великобритании, где к разряду мелких относят фирмы с числом занятых до 24 человек, в 1990 г. их было почти 2,4 млн (96% общего числа частных компаний). На них трудилось 36% всех наемных работников, и давали эти предприятия 21% общего товарооборота.

В 1980−1989 гг. было зарегистрировано 1,9 млн новых компаний, а прекратило существование 1,5 млн. Таким образом, чистый прирост составил 29%.

Во всех промышленно развитых странах очень велика роль сферы услуг, в которой занято около 60% рабочей силы (отметим для сравнения, что в России этот показатель не превышает 30%).

В США, например, на сферу услуг приходится более 1/3 объема продаж. В 2008 г. в ней было занято 80,5 млн человек – это 70% всей рабочей силы.

Следует уточнить, впрочем, что в США к сфере услуг относят не только сервис и торговлю, но также консалтинг, образование, информационное обес­печение, финансовую деятельность. При этом взаимоотношения сфер про­изводства и обслуживания оказываются настолько тесными, что провести четкую грань между ними удается не всегда.

Бурное развитие малого бизнеса в торговле и сфере услуг связано прежде всего с низкой начальной капиталоемкостью начинаний. Так, предпринима­телю, решившему открыть небольшой магазинчик, будет достаточно старто­вого капитала в несколько тысяч долларов и не потребуется особой профес­сиональной подготовки.

Довольно часто высококвалифицированные работники крупных корпора­ций, накопив некоторый капитал, открывают собственное дело (ремонтные мастерские, гаражи, предприятия коммунального обслуживания, небольшие гостиницы и т. д.).

В промышленности небольшие фирмы действуют во всех подотраслях и представлены как в традиционных, так и самых передовых сферах производст­ва. Небольшие компании с одинаковым успехом выплавляют присадки из вы­соколегированной стали на собственных минизаводах и выпускают высокока­чественную научную аппаратуру. Общее машиностроение и генная инженерия, текстильная промышленность и микроэлектроника, кожевенно-обувное про­изводство и робототехника — всюду присутствует и успешно функционирует малый бизнес. Более того, с небольшими динамично развивающимися компа­ниями во многих странах связывают надежды на ускоренное развитие перспек­тивных видов производства.

Разумеется, малые промышленные предприятия обладают разным тех­ническим потенциалом. Мелкие фирмы, которые внедряются в передовые подотрасли, стремятся оснастить производство самой совершенной техникой. Поэтому отнюдь не редкость, когда небольшая промышленная фирма распола­гает наисовременнейшими компьютерами, многофункциональным оборудова­нием, обрабатывающими центрами.

Мелкие предприниматели, выступающие в роли партнеров крупных кор­пораций, получают сведения о планах на ближайшие 5−6 лет, что помогает подрядчикам и поставщикам активно участвовать в разработке заказанных им узлов, деталей, комплектующих изделий, давать рекомендации с учетом своей производственной компетенции. Вся система субподрядных работ на­ходится в непрерывном движении и обновлении.

Сказанное позволяет сделать вывод об определенной зависимости крупного бизнеса от малого. Например, на долю комплектующих изделий в общей стои­мости легковых автомобилей, выпускаемых германскими корпорациями «Фольксваген» и «Даймлер-Бенц», достигает 60%. Аналогичный показатель у американских корпораций «Форд» и «Дженерал моторе» равен 50%, а у веду­щих автомобильных компаний Японии «Тойота» и «Ниссан» превышает 70%. В Германии на долю субподрядчиков приходится 45% общего объема производ­ства в транспортном машиностроении, 70−80% — в сталелитейной промыш­ленности, а в целом в обрабатывающей промышленности — более 25%.

Трудно переоценить роль малого предпринимательства в сфере инноваций. Несмотря на ограниченность ресурсов, инновационные фирмы играют боль­шую роль в воплощении многих достижений научно-технического прогресса. В США, например, за последние годы около 50% всех промышленных изо­бретений сделано малыми фирмами. В малых фирмах были созданы такие значительные новшества, как микропроцессор, персональный компьютер, ин­терферон. Небольшие компании активно и успешно разрабатывают средства программного обеспечения.

В условиях острой товарной конкуренции, когда решающим фактором становятся темпы обновления ассортимента, малые фирмы проявляют из­рядную мобильность и гибкость. Как правило, прерогатива таких компаний — это начальные стадии внедрения новшеств, за крупными же фирмами остается более капиталоемкая стадия развертывания производства.

По данным Национального научного фонда США, в расчете на один доллар, вложенный в научно-исследовательские разработки, малые фирмы (до 500 занятых) дали вчетверо больше новинок, чем средние компании (до 1000 занятых), и в 24 раза больше, чем крупные корпорации (свыше 10 тыс. занятых). В расчете же на одного занятого результативность разработок небольших компаний вдвое выше, чем у крупных корпораций.

Столь большой разрыв достигается не только за счет экономии на малых масштабах производства, но и благодаря невысокому уровню издержек, свя­занных с обеспечением и обменом информацией (небольшой коллектив гораздо быстрее воспринимает и генерирует новые идеи), а также лучшей координации действий и более оперативному принятию решений.

Наряду с инновационными фирмами в сфере внедрения технических и тех­нологических новинок действуют еще более перспективные и мобильные вен­чурные (рисковые) компании. Именно о них чаще всего пишут в газетах и в них стремятся вкладывать средства инвесторы. Фирмы такого рода часто создаются как инновационные, но отличаются от последних существенно более высокими темпами роста. За 5−10 лет после основания фирмы численность ее сотрудни­ков может возрасти до 500 чел. Венчурные компании обычно быстро превраща­ются в акционерные или же вливаются в другие, более мощные фирмы.

Зародившись в 1970-е гг., когда объективный ход научно-технического про­гресса и структурные сдвиги в экономике потребовали не только сближения науки и производства, но и создания адекватного механизма кредитования и финан­сирования научно-технических разработок, доводки и внедрения открытий, изобретений и вообще любых нововведений, сопряженных с риском, но пер­спективных, венчурный бизнес вылился в несколько десятков организацион­ных форм, специфика которых определяется прежде всего специализацией фирмы.

В США, например, действуют венчурные компании трех типов: корпо­ративные (дочерние компании крупных корпораций); независимые и частные инвестиционные компании малого бизнеса; действующие под эгидой Адми­нистрации по делам малого бизнеса. На первые два типа приходится около 600 компаний, на третий − около 500.

Венчурный бизнес можно охарактеризовать как аккумулирование финан­совых средств из различных источников (70% совокупного рискового капитала США составляют средства корпораций, индивидуальных вкладчиков и пен­сионных фондов) для завершения научно-технических проектов, сулящих высокие прибыли.

Рисковые проекты реализуются усилиями трех сторон: разработчика нового товара или технологии, венчурной фирмы и инвесторов.

Как правило, венчурная фирма обращается к инвесторам на стадии по­явления опытного образца будущей серийной продукции, в основе которой лежат принципиально новые технические или технологические решения. После научной и коммерческой экспертизы инвестору предлагают рискнуть капи­талом под гарантии венчурной фирмы в видах получения высоких барышей.

Под выделенные деньги разработчики должны в кратчайшие сроки довести изделие до промышленного образца. Обычно при рисковом финансировании на это уходит не более 6−9 месяцев вместо обычных 18−24.

Но бывает и по-другому: на первом этапе инвестируется идея, на втором — организация производства, на третьем компания уже производит продукцию, но еще не приносит прибыли, а на четвертом, после продвижения новшества на рынок, или становится самостоятельной, или поглощается крупной фир­мой. Весь процесс может занять от 5 до 10 лет.

Только в США ежегодно образуется примерно 50 тыс. рисковых фирм, поло­вина которых в течение года готова представить потребителям новые товары и услуги.

Все изложенное выше свидетельствует, что малое предпринимательство несет в себе огромный потенциал для развития экономики и общества в целом.

3. ТЕНДЕНЦИИ И ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА

В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Малый бизнес в Российской Федерации стал развиваться с 1988 г., но особенно интенсивно – начиная с 1990 г. Этому способствовал процесс приватизации. На начало 2003 г. уже насчитывалось 882,3 тыс. малых предприятий. За анализируемый период среднегодовой темп их прироста составил 8,5%. Малые предприятия в Российской Федерации уже создают 10–11% ВВП, в них занято свыше 7,2 млн человек, а с учетом индивидуальных предпринимателей – более 11 млн человек, что составляет 16,9% общего количества занятых в экономике. Эти показатели ниже уровня развитых зарубежных стран в 5–6 раз, а следовательно, в Российской Федерации далеко не использован имеющийся огромный потенциал для развития малого бизнеса. Реализация этого потенциала возможна только в том случае, если в нашей стране будут созданы благоприятные условия, в том числе оказана государственная поддержка развитию малого бизнеса.

Становление предпринимательства в России во многом зави­сит от совершенствования его организационно-правовых форм, так как для любого предпринимателя его деятельность начинается с нахождения хозяйственной ниши и выбора форм пред­принимательства. Организационно-правовая форма предпринимательства делает бизнес благородным, соответствующим требова­ниям цивилизованной экономики.

В современных условиях предпринимательская деятельность – это средство не только дохода, заработка, но и самовыражения. Отсюда огромное стремление многих людей начать свое дело. Конечно, не любое деловое предприятие приносит успех. Более 50% новых фирм закрываются в первый же год своей деятельности из-за низкой рентабельности. Но есть и другая статистика: 90% всех американских миллионеров (их около 2 млн. человек) обязаны своим состоянием созданию собственной фирмы.

Во всех странах с развитой рыночной экономикой малый бизнес доказал свою значимость и эффективность как в экономиче­ском, так и в социальном плане. Для этих стран это уже давно устоявшееся, понятое и давно изученное явление. Малое предпринимательство в нашей стране как самостоятельное общественно-политическое и социально-экономическое явление существует немногим более 10 лет, и в настоящее время переходит от стартового этапа к этапу более глубокого и качественного развития.

Если анализировать темпы развития малых предприятий по отдельным этапам, то они были довольно неравномерными. Самые высокие темпы прироста малых предприятий наблюдались на первоначальном этапе, т. е. в 1991–1995 гг.

В 1995–2003 гг. увеличение количества малых предприятий существенно замедлилось. Эту ситуацию эксперты сводно-аналитического управления Государственного комитета РФ по поддержке и развитию малого предпринимательства объясняют наличием объективных причин, мешающих развитию малого бизнеса. Среди них: бюрократические барьеры, увеличение стоимости сырья и услуг, невозможность получения кредита, низкая покупательная способ­ность населения.

Известно, что эффективность функционирования малого бизнеса зависит от многих причин, в том числе от отраслевой принадлежности. Из общего числа малых предприятий наибольшую долю – 44,5% – составили предприятия торговли и общественного питания, значительно меньше их доля в строительстве (15,8%) и про­мышленности (15,7%), что является отрицательным фактором.

Для повышения эффективности общественного производства необходимо стремиться к тому, чтобы доля малых предприятий преобладала в реальном секторе, но для этого необходимо созда­вать соответствующие условия. Малый бизнес в первую очередь стремится в те сферы экономики, которые обеспечивают ему наибольшую прибыль и рентабельность. По мере заполнения этих сфер малый бизнес устремляется в другие, более привлекательные сферы. Это закономерный процесс.

В соответствии с Законом РФ от 14.06.1995 г. № 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» к субъектам предпринимательской деятельности относятся граждане, осуществляющие самостоятельную деятельность в целях получения личного дохода, или индивидуальные предприниматели.

Доля индивидуальных предпринимателей в структуре субъек­тов малого бизнеса составляет приблизительно 76–77%.

Это объясняется наиболее простыми условиями организации индивидуального предпринимательства, не требующими на пер­вых этапах становления и развития значительных финансовых и материальных вложений, более простой системой налогообложе­ния, а также трудными экономическими условиями, в которых оказалось население страны в период экономического и финансо­вого кризиса.

Развитие малого предпринимательства в нашей стране прохо­дило в довольно сложных экономических, социальных и полити­ческих условиях. Этот период характеризовался инфляционным процессом, кризисом в экономике и жесткой кредитно-финансовой политикой, проводимой государством.

Естественно, такая обстановка не способствовала развитию всех субъектов хозяйствования, в том числе и малого предпринимательства.

На деятельность малого бизнеса оказывает воздействие ряд факторов. Одни из них влияют в позитивном, другие – в негативном плане; одни имеют значительное воздействие, другие – незначительное.

Все эти факторы также можно разделить еще на две группы: внешние и внутренние.

К внешним факторам относятся: законодательная база; налоговая система; система кредитования; система поддержки и развития малого бизнеса; информационная система и другие элементы рыночной инфраструктуры, непосредственно влияющие на деятельность субъектов малого бизнеса.

К внутренним факторам относятся: организационно-правовая форма предприятия; менеджмент предприятия с его организационной структурой; экономический потенциал; мотивация труда работников и др.

Однако одним из основных внутренних факторов, влияющих на эффективность деятельности малых предприятий, является менеджмент, включающий в себя организационное построение малого предприятия и управление всеми подразделениями.

Многие малые предприятия разоряются и прекращают свое существование только из-за плохого менеджмента на предприятии.

По уровню развития малого бизнеса мы далеко отстаем от развитых стран мира. Об этом красноречиво свидетельствуют следующие данные: в Великобритании в 2006 году действовало 2630 тыс. малых предприятий, число малых предприятий на 1000 жителей – 46, а доля малых предприятий в численности занятых составила 49%, в ВВП – 53%.

В США в 2006 году действовало 19300 тыс. малых предприятий, число малых предприятий на 1000 жителей – 74, а доля малых предприятий в численности занятых составила 54%, в ВВП – 52%.

В Японии в 2006 году действовало 6450 тыс. малых предприятий, число малых предприятий на 1000 жителей – 50, а доля малых предприятий в численности занятых составила 78%, в ВВП – 55%.

В России в 1996 году действовало 836 тыс. малых предприятий число малых предприятий на 1000 жителей – 6, а доля малых предприятий в численности занятых составила: 9,6%, в ВВП – 11%.

Приведенные данные показывают, что малый бизнес в России еще не играет столь значимой роли, как в странах с развитой рыночной экономикой. Доля малых предприятий в ВВП ниже уровня развитых стран в 5–6 раз, доля занятых на малых предприятиях – в 5–7 раз, число малых предприятий на 1000 жителей – в 6–12 раз.

Из особенностей развития малого бизнеса в России можно отметить следующее:

·      процесс развития малого бизнеса протекал хаотично, без государственного вмешательства и государственного регулирования;

·      существенно возросла роль малого бизнеса в решении экономических и социальных проблем, но она далека еще до максимального значения;

·      происходит криминализация малого бизнеса в Российской Федерации;

·      малый бизнес еще не заполнил все рыночные ниши, предоставленные ему средним и крупным капиталом;

·      малый бизнес затронул торговлю, общественное питание и многие другие привлекательные сферы деятельности, где были созданы условия для получения большей прибыли. По мере развития малый бизнес будет проникать и в те сферы деятельности, где рентабельность намного меньше, чем в уже освоенных;

·      малые предприятия в основном разобщены, и у них нет тесных технологических и прочих хозяйственных связей. В экономически развитых странах мира субъекты малого бизнеса тесно связаны с крупными и средними предприятиями на основе кооперирования и интегрирования, чего не наблюдается в России;

·      следующая ступень развития малого бизнеса в России – его интеграция со средними и крупными предприятиями;

·      отечественный малый бизнес пока очень слабо интегрирован в мировую экономику. Это касается не только международной специализации и кооперирования, но и экспорта продукции.

Таким образом, малый бизнес все еще представляет собой слабо разработанный пласт хозяйства России, который может дать богатый «урожай», если будут созданы условия для его развития.

4. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ МАЛОГО БИЗНЕСА

В условиях благоприятного социально-экономического клима­та, поддерживаемого государством, предприниматель не рассмат­ривает в качестве первоочередной задачи мгновенное увеличение прибыли, а намечает путь к будущим структурным сдвигам и даль­нейшему расширению производства. Предпринимательские инициативы деловых людей при поддержке государства способствуют эффективному функционированию современной рыночной эко­номики.

Развитие малого бизнеса имеет большое народнохозяйственное значение в силу следующих обстоятельств:

·      малый бизнес позволяет заполнить все рынки и наиболее полно удовлетворять потребности населения в потребительских товарах и услугах;

·      для создания мелких фирм не требуются крупные инвестиции и длительный срок их сооружения;

·      развитие малого бизнеса – это одно из действенных направлений антимонопольной политики и обеспечения конкурентной среды;

·      мелкие предприятия проще в управлении, им не нужно создавать сложные управленческие структуры;

·      мелкие фирмы могут быстрее и дешевле перевооружиться, внедрять и апробировать новую технологию, проводить частичную или полную автоматизацию производства, достигать оптимального сочетания автоматизированного и ручного труда;

·      развитие малого бизнеса позволяет в значительной степени решить или смягчить проблему безработицы;

·      с развитием малого бизнеса появляется средний класс и класс мелких собственников, заинтересованный в стабилизации экономики и наведении элементарного порядка в стране;

·      малый бизнес отличается от среднего и крупного бизнеса прежде всего гибкостью и восприимчивостью к конъюнктуре рынка, быстрее реагирует на спрос потребителей.

Социальная значимость имеет разноплановый характер. В результате развития малого бизнеса она проявляется по следующим направлениям:

·      в снижении уровня безработицы;

·      в более полном удовлетворении потребностей граждан в про­дукции и услугах;

·      в улучшении качества обслуживания;

·      в более высокой удовлетворенности людей, особенно высокообразованной рабочей силы, своим трудом, рассматривающих свою работу прежде всего как средство самовыражения;

·      в формировании среднего класса в обществе как основы для развития экономики и повышения жизненного уровня граждан;

·      в формировании многочисленного класса мелких собственников, которые в наибольшей степени заинтересованы в обеспече­нии порядка и стабильности в обществе и экономике;

·      в снижении забастовок и социальной напряженности в обществе.

Социальная значимость малого бизнеса имеет и другие, самые различные оттенки. Развитие малого бизнеса в той или иной стране способствует развитию позитивных процессов в экономике (а, как известно, политику и экономику трудно отделить друг от друга), демократизации общества, увеличению политического веса на международной арене, что, в свою очередь, приносит этому государству не только политические, но и экономические дивиденды.

Заключение

Малое предпринимательство является неотъемлемой частью рыночной экономики. Для него характерна особая мобильность, гибкость и высокая эффективность. Малые предприятия могут создаваться в любом секторе экономики в ответ на неудовлетворенные нужды населения.

С переходом нашей страны на рыночные отношения стал развиваться и малый бизнес, роль которого в экономическом и социальном плане с каждым годом возрастает, несмотря на то, что он находится в стадии становления и в этом плане мы существенно отстаем от развитых стран мира.

Основной причиной такого положения являются недостаточный период и отсутствие надлежащей поддержки в развитии малого биз­неса со стороны государства. Все затраты, связанные с поддержкой развития малого бизнеса, очень быстро окупаются. К сожалению, это обстоятельство многие руководители на государственном и регио­нальном уровне недооценивают, как и недооценивают вообще роль малого бизнеса в экономике страны.

Поэтому на современном этапе социально-экономических преобразований в России вопросы поддержки и развития предпринимательства, и в первую очередь малого бизнеса, неизбежно должны выдвигаться в центр государственной политики.

ЛИТЕРАТУРА:

1.    Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организаций, предприятий: учеб. / под ред. И.В. Сергеева. – М.: Изд-во Проспект, 2010.

2.    Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» - 2003.

3.    Экономика предприятия. /Под ред. Е.Л. Кантора. – СПб.: Питер, 2011.

4.    Сажина М.А. Экономическая теория. Учеб. – М.: Изд-во Проспект, 2008.

5.    Муравьев А.И, Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Предпринимательство: Учебник. – СПб.: Издательство «Лань», 2001 г.

6.    Грачев И.В. и др. Развитие малого предпринимательства. // Деньги и кредит, 1997, №1.

Управление конфликтами организации

Введение

Конфликт – это факт человеческого существования. Известно, что новое часто пробивает себе дорогу далеко не мирными средствами, конфликты помогают прогрессу. Такие конфликты не только не вредны, они являются непременным условием развития.

Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношению с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты – это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер.

Поэтому тема разрешения и управления конфликтами является важным и актуальным вопросом современного менеджмента.

Объект исследования – конфликты в организации.

Цель работы – изучить и понять природу и типы конфликтов, найти пути решения к управлению конфликтными ситуациями.

Задачи, решаемые в работе:

−     охарактеризовать понятие и типы конфликтов;

−     выявить природу конфликтов;

−     рассмотреть способы решения конфликтных ситуаций на примере ООО «Амурская заготовительная компания «Маквис»

В первой главе рассматриваются понятие и типы конфликтов, причины возникновения конфликтов в организации, модель конфликта как процесса, функции и последствия конфликтов.

Во второй главе рассматривалось управление конфликтами на примере ООО «Амурская «Амурская заготовительная компания «Маквис».

Здесь были рассмотрены этапы и методы разрешения конфликтов, межличностные стили разрешения конфликтов и влияние изменений во внешней и внутренней среде организаций в условиях переходной экономики на потенциал конфликтности и возможности управления конфликтами в организации.

1. Природа конфликта в организации

1.1. Понятие конфликта. Типы конфликтов

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus − столкновение) − столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение − противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

В любой конфликтной ситуации выделяют участников конфликта и объект конфликта.

Среди участников конфликта различают:

1)   оппонентов;

2)   вовлеченные группы

3)   заинтересованные группы.

Оппоненты – это стороны, которые вступают в противостояние из-за притязаний на объект конфликта.

Вовлеченные и заинтересованные группы участвуют в конфликте по двум причинам: либо они способны повлиять на исход конфликта, либо результат конфликта затрагивает их интересы.

Объект конфликта – это тот спорный ресурс, на который распространяются интересы сторон. Объект конфликта неделим, поскольку либо его сущность исключает деление, либо он рассматривается оппонентами как неделимый (одна или обе стороны отказываются от деления). Физическая неделимость не является обязательным условием конфликта, поскольку нередко объект может допускать использование обеими сторонами (например, одна сторона запрещает использовать определенное место для стоянки автомобиля, не имея на это прав).

Для того, чтобы эффективно управлять конфликтами, следует знать типы конфликтов.

1.    Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работал» с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2.    Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и так далее. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3.    Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4.    Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

1.2. Причины возникновения конфликтов в организации. Модель конфликта как процесса

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Существуют следующие причины возникновения конфликтов:

1.    Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

2.    Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

3.    Разное понимание членами коллектива (группами) миссии, целей и задач организации.

4.    Различная ценностная ориентация членов коллектива (например, для одних на первом плане материальные факторы, для других − моральные).

5.    Борьба за ограниченные внутренние и внешние ресурсы (ограниченность ресурсов связана не столько с тем, что их мало, сколько с тем, что за них нужно платить, при этом возникают споры о наиболее рациональном распределении ресурсов).

6.    Личные качества руководителя и подчиненных (например, их психологическая несовместимость).

7.    Различия в происхождении (расе, национальности, социальном положении), возрасте, жизненном опыте, образовании членов коллектива.

8.    Различия в личных качествах, стиле, манере поведения членов коллектива.

9.    Плохие коммуникации или нарушение коммуникаций в организации;

10.    Дублирование решаемых членами коллектива (группами) задач, приводящее к неразберихе и недоразумениям.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

1.3. Последствия конфликтов в организации

Любой конфликт имеет последствия: он приводит к определенным изменениям ситуации и атмосферы в коллективе. Хотя конфликт принято рассматривать скорее как негативное явление, иногда он приводит и к положительным (функциональным) последствиям. Однако в большинстве случаев последствия конфликта негативны, то есть дисфункциональны.

Имеется три функциональных последствия конфликта:

−     проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений − враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли;

−     стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом;

−     конфликт благоприятен для участвующей в нем группе, поскольку приводит (к росту ее сплоченности.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут проявиться следующие дисфункциональные последствия:

−     неудовлетворенность, плохое психологическое состояние, рост текучести кадров и снижение производительности;

−     нежелание сотрудничать в будущем;

−     возрастание преданности своей группе и конкуренции с другими группами организации;

−     формирование представления о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

−     сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

−     смещение акцента, в результате которого больше значения придается победе, чем решению реальной проблемы.

В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.

К негативным последствиям можно отнести следующие:

1.    Усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия.

2.    Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

3.    Уменьшение деловых контактов вопреки функциональной не­обходимости, предельная формализация общения, рост группового и индивидуального эгоизма.

4.    Падение мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижение производительности труда и рост текучести кадров.

5.    Отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий.

6.    Бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию; субъективные переживания и стрессы.

Чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести следующие:

1.    Адаптация и социализация членов организации.

2.    Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки.

3.    Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.

4.    Выявление скрытых недостатков и просчетов.

5.    Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений.

6.    Активизация информационных процессов.

7.    Групповое сплочение для решения общих проблем, рост само сознания, чувства собственного достоинства и сопричастности i решаемым проблемам.

Даже поверхностный взгляд на перечисленные выше позитивные и негативные последствия конфликта позволяют сделать вывод, чтс одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития и раз­решения, дают диаметрально противоположные результаты.

1.4. Социально-культурная система организации

Социально-культурная система − специфическая субкультура организации. Она формируется из всей совокупности отношений (формальных, неформальных, производственных, бытовых и так далее) и общей культуры членов организации. В организацию порой входят люди, значительно отличающиеся друг от друга по целому ряду показателей. Например, по профессиональным качествам (опыту работы, уровню образования и квалификации); социальным признакам (этническим, конфессиональным, социально-классовым, половозрастным). Каждое из этих различий может стать поводом для конфликта. Длительное функционирование организаций способствует появлению совместных традиций, привычек, выработке общих стереотипов мышления, определенного служебного этикета, организационной идеологии.

Состояние социокультурной системы во многом обусловлено спецификой самой организации, перспективами ее развития, уровнем общей культуры ее членов, внешними условиями среды. От состояния этой системы во многом зависят формы протекания конфликтов, способы их урегулирования и последствия. В дружном, слаженном коллективе, где культивируются чувства уважительного отношения друг к другу и учитываются разнообразные интересы, возникают преимущественно функциональные, конструктивные конфликты, а их урегулирование не ведет к негативным последствиям. Если же организацию будоражат межличностные и групповые противоречия, то они будут негативно сказываться и на производственных отношениях в целом, и на конфликтогенной обстановке в частности.

2. Управление конфликтами в ООО «Амурская заготовительная компания «Маквис»»

2.1. Конфликт с точки зрения менеджеров и порядок действия при разрешении конфликта

Существуют три точки зрения на конфликт:

1)   менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;

2)   сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3)   менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

Существуют административные и воспитательные методы воздействия на устранение конфликтных ситуаций.

К административным методам воздействия относятся:

1. Регламентирование деятельности предприятия. Это наиболее жесткая форма административного воздействия в разработке и реализации таких организационных документов, которые определяют порядок управления предприятием, а именно:

а) положений общеорганизационного порядка, например положения о данном предприятии;

б) структуры (организации) управления предприятием;

в) штатного расписания и должностных инструкций (функциональных обязанностей) по управлению предприятием;

г) положений, определяющих внутренний порядок работы, а также статус, задачи и цели предприятия.

2. Нормирование деятельности предприятия. Оно заключается в разработке и реализации норм, то есть правил, и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия. Этот рычаг административного управления более гибок, чем регламентирование. Он неразрывно связан с экономическим управлением, обеспечивает его ориентирами для движения в нужном направлении. Сегодня широко используются нормы выработки, времени, численности, нормативы, устанавливающие соотношения между различными технико-экономическими показателями.

3. Инструктирование. Оно сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это в основном методическая разработка информационного характера − наиболее мягкая форма административного воздействия.

4. Распорядительное воздействие. Это форма повседневной организации административной работы. Она включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений. Распорядительное воздействие может носить как письменный, так и устный характер. Каждый руководитель (линейный, функциональный) применительно к занимаемой должности имеет свой «набор» таких воздействий и свою процедуру их реализации.

Переход к экономическому управлению, выдвижение на первый план методов, учитывающих глубокие внутренние интересы работающего, приоритет материального стимулирования не означают отказа от воспитательных методов. Среди них сегодня следует обратить внимание на широкое вовлечение трудящихся в управление, для которого появились невиданные ранее возможности. С этим неразрывно связана работа по развитию у всего персонала предприятия демократических навыков управления, культуры ведения конструктивных дискуссий, смелости критики, терпимости к инакомыслию, поощрению плюрализма мнений.

В связи с развитием товарно-денежных рыночных отношений на производстве появляются новые возможности по направленному формированию у трудящегося бережного отношения к различного рода ресурсам, ответственности за результаты производственной деятельности, добросовестного отношения к труду, искреннего интереса к его конечным результатам.

Порядок действий (процедур) при разрешении конфликта:

−     анализ причин (источников) конфликта;

−     установление типа конфликта;

−     выбор средств для разрешения конфликта;

−     выбор методов разрешения конфликта;

−     работа по разрешению конфликта (реализация избранного метода);

−     анализ последствий конфликта;

−     принятие мер по ликвидации или ограничению негативных последствий конфликта и использованию его продуктивных результатов.

2.2. Этапы и методы разрешения конфликта в ООО «Амурская заготовительная компания «Маквис»»

В ООО «Амурская заготовительная компания «Маквис»» разрешение конфликтов обычно строится как последовательность из шести этапов.

1.    Определение основной проблемы. На этом этапе следует как можно более четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом необходимо, чтобы конфликтующие стороны хорошо осознавали различия между тем, как они видят проблему, и тем, как видит проблему их противник.

2.    Определение вторичных причин конфликта. Поводом для перехода конфликта в открытую стадию обычно являются как раз вторичные причины, которые не являются самыми существенными и часто скрывают истинную причину. Поэтому после того, как была уяснена основная проблема, приведшая к конфликту, имеет смысл проанализировать поведение с точки зрения поводов для конфликта.

3.    Поиск путей разрешения конфликта. Чтобы облегчить себе поиск путей разрешения конфликта, целесообразно задаться следующими вопросами:

−     Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

−     Что мог бы для этого сделать мой партнер?

−     Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

4.    Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

5.    Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта. Здесь для конфликтующих сторон важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать друг у друга каких-либо сомнений относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

6.    Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и посредники.

По мнению американских психологов Д. Черткофф и Д. Эссер, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно с психологической точки зрения, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, «сохранить лицо». Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, можно сделать вывод о существовании зависимости между уступками другим людям, которые делает человек, и его представлении о себе как о «сильной личности».

Если в процесс разрешения конфликта включается посредник, эффект такой зависимости удается нейтрализовать. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг другу, а к третьей стороне. Именно третьей стороне делается одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации).

Выбор посредника и определение круга его полномочий − сложная задача. ООО «Амурская заготовительная компания «Маквис»» использует следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1.    Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.

2.    Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.

3.    Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его ре­комендаций при вынесении окончательного решения.

4.    Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.

5.    Основная задача посредника − сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.

6.    Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обоим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент в будущем не отразиться на его действиях по разрешению конфликта.

7.    Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.

8.    Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего для него занять позицию «над схваткой». Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации отношений. А для этого весьма подходящей является роль посредника.

Существует множество способов разрешения конфликта, которые используются в зависимости от особенностей конкретной конфликтной ситуации, психологических особенностей «арбитра» − лица, разрешающего конфликт, а также от других факторов. Каждый из этих способов имеет и преимущества, и недостатки, хотя можно утверждать, что среди них есть более и менее приемлемые. Рассмотрим эти способы подробнее.

1.    Разъяснение требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого человека и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, система полномочий и ответственности, а также то, насколько четко определены правила деятельности.

2.    Еще один метод управления конфликтной ситуацией − это применение координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов − цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны такие средства интеграции, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделениями.

3.    Установление общеорганизационных комплексных целей − еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более человек, групп или отделов.

4.    Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая с их помощью влияние на поведение людей с целью избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

5.    Уклонение от конфликта − это такое поведение, когда человек старается не обращать внимания на конфликт. В этом случае потенциальный оппонент стремится не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

6.    Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что нет такой ситуации, в которой стоит сердиться. Человек, склонный к такому поведению, старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются.

7.    Принуждение предполагает попытки одного из участников конфликта заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника.

8.    Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы.

9.    Решение проблемы основано на признании различия во мнениях и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

2.3. Межличностные стили разрешения конфликта

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

ООО «Амурская заготовительная компания «Маквис»» выполняет некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

1) координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем;

3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема – на 46; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

2.4. Предупреждение конфликтов в организации

Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности.

где     K − коэффициент социальной напряженности;

– фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);

  − фактор заработанной платы (процент неудовлетворенности);

x − другие факторы;

n − количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.

Значение K = 0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.

Диагностика уровня социальной напряженности позволяет выявить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их по степени обостренности, определить возможность принятия необходимых решений и выработать рекомендации по урегулированию возникающих проблем.

Используя «График оценки организационного конфликта», предложенный А.И. Пригожиным, можно отслеживать динамику развития социальной напряженности (рис. 1).

Рисунок 1 − График оценки организационного конфликта.

где  − показатели социальной напряженности;

− критическая точка, за которой напряженность идет на спад.

Методом экспериментальной оценки можно определить степень неудовлетворенности в организации. Используя этот метод в трудовых коллективах, исследователи выявили следующее состояние отношений:

−     неудовлетворенность не превышает 20% − удовлетворенное со­стояние отношений;

−     неудовлетворенность находится от 20 до 40% − неустойчивое состояние отношений;

−     от 40 до 70% − предкризисное состояние отношений;

−     от 70 до 100% − кризисное состояние отношений.

Заключение

Влияние конфликта может быть положительным и отрицательным в зависимости от природы самого конфликта и метода его разрешения. Для каждой организации существует оптимальный уровень конфликта, помогающий резко повысить эффективность деятельности организации. Исследователи убеждены, что дисфункциональные конфликты должны устраняться, а функциональные поощряться.

Внешняя среда организации состоит из отдельный людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, то есть продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции, социальные.

Выделяют следующие элементы внешней среды:

1.    Клиенты – потребители продукции и услуг – ключевая для организации группа, за счет которой организация существует и развивается. Цели организации, структура должны отражать проблемы клиентов, их потребности и обеспечивать удовлетворение этих потребностей.

2.    Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов.

3.    Конкуренты – ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.

4.    НТП − одна из главных движущих сил общества − создают основу для высокой конкуренции.

5.    Государство – устанавливает «правила игры», влияет на деятельность организаций с помощью законов.

6.    Финансовые организации.

7.    Учебные заведения.

8.    Источники трудовых ресурсов.

Следствия воздействия внешней среды: изменение организационной структуры; пересмотр стратегии, изменение целей. Важнейшая характеристика – степень изменчивости внешней среды. Она зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития НТП, политической системы.

Современный менеджмент считает, что процессы, происходящие в организации, определяются в первую очередь внешней средой, а во вторую – внутренней. Внешняя среда устанавливает правила игры, а внутренняя среда определяет успех или неудачу.

Внутренняя среда − это цели, структура, задачи, технология и люди организации. От того, каково будет взаимодействие внутренней и внешней среды, зависит жизнь организации.

Важнейшим условием успешного разрешения организационных конфликтов является правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институциоанализировать конфликт  и в значительной степени влиять на ход его развития. одним из основных документов, регламентирующих отношения «рабочий – наниматель» является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельной организации – Коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов.

Список используемой литературы

1.    Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – Спб.: Союз, 2007.

2.    Балабанов И.Т. Основы финансово менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 1998.

3.    Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие; − М.: ИНФРА-М, 2000.

4.    Глухов В.В. Менеджмент. Учебник для ВУЗов – СПб.: Лань, 2002.

5.    Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: ТОО «Остожье», 2007.

6.    Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2001.

7.    Кудрянсова Л.Д. Каким быть руководителем.– Л.: Союз, 2006.

8.    Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2006.

9.    Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцев, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. – М.: ЮНИТИ, 2008.

10.    Михайлов Г.С. Личность руководителя и условия успешного управления. // Народное образование. − 2005. − №1.

11.    Пригожин А.И. Современная социология организаций. – М.: «Феникс», 2006.

12.    Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2007.

13.    Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2007.

14.    Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Веханского. – А.: ИНФРА-М, 2007.

15.    Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007.