Конфликт – это факт человеческого существования. Известно, что новое часто пробивает себе дорогу далеко не мирными средствами, конфликты помогают прогрессу. Такие конфликты не только не вредны, они являются непременным условием развития.
Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия.
Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношению с сотрудниками (конфликтолог).
Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты – это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.
Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер.
Поэтому тема разрешения и управления конфликтами является важным и актуальным вопросом современного менеджмента.
Объект исследования – конфликты в организации.
Цель работы – изучить и понять природу и типы конфликтов, найти пути решения к управлению конфликтными ситуациями.
Задачи, решаемые в работе:
− охарактеризовать понятие и типы конфликтов;
− выявить природу конфликтов;
− рассмотреть способы решения конфликтных ситуаций на примере ООО «Амурская заготовительная компания «Маквис»
В первой главе рассматриваются понятие и типы конфликтов, причины возникновения конфликтов в организации, модель конфликта как процесса, функции и последствия конфликтов.
Во второй главе рассматривалось управление конфликтами на примере ООО «Амурская «Амурская заготовительная компания «Маквис».
Здесь были рассмотрены этапы и методы разрешения конфликтов, межличностные стили разрешения конфликтов и влияние изменений во внешней и внутренней среде организаций в условиях переходной экономики на потенциал конфликтности и возможности управления конфликтами в организации.
Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus − столкновение) − столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение − противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
В любой конфликтной ситуации выделяют участников конфликта и объект конфликта.
Среди участников конфликта различают:
1) оппонентов;
2) вовлеченные группы
3) заинтересованные группы.
Оппоненты – это стороны, которые вступают в противостояние из-за притязаний на объект конфликта.
Вовлеченные и заинтересованные группы участвуют в конфликте по двум причинам: либо они способны повлиять на исход конфликта, либо результат конфликта затрагивает их интересы.
Объект конфликта – это тот спорный ресурс, на который распространяются интересы сторон. Объект конфликта неделим, поскольку либо его сущность исключает деление, либо он рассматривается оппонентами как неделимый (одна или обе стороны отказываются от деления). Физическая неделимость не является обязательным условием конфликта, поскольку нередко объект может допускать использование обеими сторонами (например, одна сторона запрещает использовать определенное место для стоянки автомобиля, не имея на это прав).
Для того, чтобы эффективно управлять конфликтами, следует знать типы конфликтов.
1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работал» с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и так далее. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.
3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Существуют следующие причины возникновения конфликтов:
1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.
2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:
а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;
б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;
в) хвататься за все подряд.
3. Разное понимание членами коллектива (группами) миссии, целей и задач организации.
4. Различная ценностная ориентация членов коллектива (например, для одних на первом плане материальные факторы, для других − моральные).
5. Борьба за ограниченные внутренние и внешние ресурсы (ограниченность ресурсов связана не столько с тем, что их мало, сколько с тем, что за них нужно платить, при этом возникают споры о наиболее рациональном распределении ресурсов).
6. Личные качества руководителя и подчиненных (например, их психологическая несовместимость).
7. Различия в происхождении (расе, национальности, социальном положении), возрасте, жизненном опыте, образовании членов коллектива.
8. Различия в личных качествах, стиле, манере поведения членов коллектива.
9. Плохие коммуникации или нарушение коммуникаций в организации;
10. Дублирование решаемых членами коллектива (группами) задач, приводящее к неразберихе и недоразумениям.
В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.
Любой конфликт имеет последствия: он приводит к определенным изменениям ситуации и атмосферы в коллективе. Хотя конфликт принято рассматривать скорее как негативное явление, иногда он приводит и к положительным (функциональным) последствиям. Однако в большинстве случаев последствия конфликта негативны, то есть дисфункциональны.
Имеется три функциональных последствия конфликта:
− проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений − враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли;
− стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом;
− конфликт благоприятен для участвующей в нем группе, поскольку приводит (к росту ее сплоченности.
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут проявиться следующие дисфункциональные последствия:
− неудовлетворенность, плохое психологическое состояние, рост текучести кадров и снижение производительности;
− нежелание сотрудничать в будущем;
− возрастание преданности своей группе и конкуренции с другими группами организации;
− формирование представления о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
− сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
− смещение акцента, в результате которого больше значения придается победе, чем решению реальной проблемы.
В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.
К негативным последствиям можно отнести следующие:
1. Усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия.
2. Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
3. Уменьшение деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, рост группового и индивидуального эгоизма.
4. Падение мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижение производительности труда и рост текучести кадров.
5. Отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий.
6. Бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию; субъективные переживания и стрессы.
Чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.
К позитивным последствиям конфликта можно отнести следующие:
1. Адаптация и социализация членов организации.
2. Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки.
3. Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.
4. Выявление скрытых недостатков и просчетов.
5. Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений.
6. Активизация информационных процессов.
7. Групповое сплочение для решения общих проблем, рост само сознания, чувства собственного достоинства и сопричастности i решаемым проблемам.
Даже поверхностный взгляд на перечисленные выше позитивные и негативные последствия конфликта позволяют сделать вывод, чтс одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития и разрешения, дают диаметрально противоположные результаты.
Социально-культурная система − специфическая субкультура организации. Она формируется из всей совокупности отношений (формальных, неформальных, производственных, бытовых и так далее) и общей культуры членов организации. В организацию порой входят люди, значительно отличающиеся друг от друга по целому ряду показателей. Например, по профессиональным качествам (опыту работы, уровню образования и квалификации); социальным признакам (этническим, конфессиональным, социально-классовым, половозрастным). Каждое из этих различий может стать поводом для конфликта. Длительное функционирование организаций способствует появлению совместных традиций, привычек, выработке общих стереотипов мышления, определенного служебного этикета, организационной идеологии.
Состояние социокультурной системы во многом обусловлено спецификой самой организации, перспективами ее развития, уровнем общей культуры ее членов, внешними условиями среды. От состояния этой системы во многом зависят формы протекания конфликтов, способы их урегулирования и последствия. В дружном, слаженном коллективе, где культивируются чувства уважительного отношения друг к другу и учитываются разнообразные интересы, возникают преимущественно функциональные, конструктивные конфликты, а их урегулирование не ведет к негативным последствиям. Если же организацию будоражат межличностные и групповые противоречия, то они будут негативно сказываться и на производственных отношениях в целом, и на конфликтогенной обстановке в частности.
Существуют три точки зрения на конфликт:
1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;
2) сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;
3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.
Существуют административные и воспитательные методы воздействия на устранение конфликтных ситуаций.
К административным методам воздействия относятся:
1. Регламентирование деятельности предприятия. Это наиболее жесткая форма административного воздействия в разработке и реализации таких организационных документов, которые определяют порядок управления предприятием, а именно:
а) положений общеорганизационного порядка, например положения о данном предприятии;
б) структуры (организации) управления предприятием;
в) штатного расписания и должностных инструкций (функциональных обязанностей) по управлению предприятием;
г) положений, определяющих внутренний порядок работы, а также статус, задачи и цели предприятия.
2. Нормирование деятельности предприятия. Оно заключается в разработке и реализации норм, то есть правил, и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия. Этот рычаг административного управления более гибок, чем регламентирование. Он неразрывно связан с экономическим управлением, обеспечивает его ориентирами для движения в нужном направлении. Сегодня широко используются нормы выработки, времени, численности, нормативы, устанавливающие соотношения между различными технико-экономическими показателями.
3. Инструктирование. Оно сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это в основном методическая разработка информационного характера − наиболее мягкая форма административного воздействия.
4. Распорядительное воздействие. Это форма повседневной организации административной работы. Она включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений. Распорядительное воздействие может носить как письменный, так и устный характер. Каждый руководитель (линейный, функциональный) применительно к занимаемой должности имеет свой «набор» таких воздействий и свою процедуру их реализации.
Переход к экономическому управлению, выдвижение на первый план методов, учитывающих глубокие внутренние интересы работающего, приоритет материального стимулирования не означают отказа от воспитательных методов. Среди них сегодня следует обратить внимание на широкое вовлечение трудящихся в управление, для которого появились невиданные ранее возможности. С этим неразрывно связана работа по развитию у всего персонала предприятия демократических навыков управления, культуры ведения конструктивных дискуссий, смелости критики, терпимости к инакомыслию, поощрению плюрализма мнений.
В связи с развитием товарно-денежных рыночных отношений на производстве появляются новые возможности по направленному формированию у трудящегося бережного отношения к различного рода ресурсам, ответственности за результаты производственной деятельности, добросовестного отношения к труду, искреннего интереса к его конечным результатам.
Порядок действий (процедур) при разрешении конфликта:
− анализ причин (источников) конфликта;
− установление типа конфликта;
− выбор средств для разрешения конфликта;
− выбор методов разрешения конфликта;
− работа по разрешению конфликта (реализация избранного метода);
− анализ последствий конфликта;
− принятие мер по ликвидации или ограничению негативных последствий конфликта и использованию его продуктивных результатов.
В ООО «Амурская заготовительная компания «Маквис»» разрешение конфликтов обычно строится как последовательность из шести этапов.
1. Определение основной проблемы. На этом этапе следует как можно более четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом необходимо, чтобы конфликтующие стороны хорошо осознавали различия между тем, как они видят проблему, и тем, как видит проблему их противник.
2. Определение вторичных причин конфликта. Поводом для перехода конфликта в открытую стадию обычно являются как раз вторичные причины, которые не являются самыми существенными и часто скрывают истинную причину. Поэтому после того, как была уяснена основная проблема, приведшая к конфликту, имеет смысл проанализировать поведение с точки зрения поводов для конфликта.
3. Поиск путей разрешения конфликта. Чтобы облегчить себе поиск путей разрешения конфликта, целесообразно задаться следующими вопросами:
− Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?
− Что мог бы для этого сделать мой партнер?
− Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?
4. Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.
5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта. Здесь для конфликтующих сторон важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать друг у друга каких-либо сомнений относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.
6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.
Усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и посредники.
По мнению американских психологов Д. Черткофф и Д. Эссер, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно с психологической точки зрения, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, «сохранить лицо». Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, можно сделать вывод о существовании зависимости между уступками другим людям, которые делает человек, и его представлении о себе как о «сильной личности».
Если в процесс разрешения конфликта включается посредник, эффект такой зависимости удается нейтрализовать. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг другу, а к третьей стороне. Именно третьей стороне делается одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации).
Выбор посредника и определение круга его полномочий − сложная задача. ООО «Амурская заготовительная компания «Маквис»» использует следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:
1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.
2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.
3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.
4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.
5. Основная задача посредника − сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.
6. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обоим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент в будущем не отразиться на его действиях по разрешению конфликта.
7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.
8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.
В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего для него занять позицию «над схваткой». Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации отношений. А для этого весьма подходящей является роль посредника.
Существует множество способов разрешения конфликта, которые используются в зависимости от особенностей конкретной конфликтной ситуации, психологических особенностей «арбитра» − лица, разрешающего конфликт, а также от других факторов. Каждый из этих способов имеет и преимущества, и недостатки, хотя можно утверждать, что среди них есть более и менее приемлемые. Рассмотрим эти способы подробнее.
1. Разъяснение требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого человека и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, система полномочий и ответственности, а также то, насколько четко определены правила деятельности.
2. Еще один метод управления конфликтной ситуацией − это применение координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов − цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны такие средства интеграции, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделениями.
3. Установление общеорганизационных комплексных целей − еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более человек, групп или отделов.
4. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая с их помощью влияние на поведение людей с целью избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
5. Уклонение от конфликта − это такое поведение, когда человек старается не обращать внимания на конфликт. В этом случае потенциальный оппонент стремится не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
6. Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что нет такой ситуации, в которой стоит сердиться. Человек, склонный к такому поведению, старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются.
7. Принуждение предполагает попытки одного из участников конфликта заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника.
8. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы.
9. Решение проблемы основано на признании различия во мнениях и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.
Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.
По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.
Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
ООО «Амурская заготовительная компания «Маквис»» выполняет некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:
1) определите проблему в категориях целей, а не решений;
2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;
5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:
1) координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;
2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем;
3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема – на 46; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.
Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности.
где K − коэффициент социальной напряженности;
x − другие факторы;
n − количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.
Значение K = 0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.
Диагностика уровня социальной напряженности позволяет выявить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их по степени обостренности, определить возможность принятия необходимых решений и выработать рекомендации по урегулированию возникающих проблем.
Используя «График оценки организационного конфликта», предложенный А.И. Пригожиным, можно отслеживать динамику развития социальной напряженности (рис. 1).
Рисунок 1 − График оценки организационного конфликта.
где 
− показатели социальной напряженности;
Методом экспериментальной оценки можно определить степень неудовлетворенности в организации. Используя этот метод в трудовых коллективах, исследователи выявили следующее состояние отношений:
− неудовлетворенность не превышает 20% − удовлетворенное состояние отношений;
− неудовлетворенность находится от 20 до 40% − неустойчивое состояние отношений;
− от 40 до 70% − предкризисное состояние отношений;
− от 70 до 100% − кризисное состояние отношений.
Влияние конфликта может быть положительным и отрицательным в зависимости от природы самого конфликта и метода его разрешения. Для каждой организации существует оптимальный уровень конфликта, помогающий резко повысить эффективность деятельности организации. Исследователи убеждены, что дисфункциональные конфликты должны устраняться, а функциональные поощряться.
Внешняя среда организации состоит из отдельный людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, то есть продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции, социальные.
Выделяют следующие элементы внешней среды:
1. Клиенты – потребители продукции и услуг – ключевая для организации группа, за счет которой организация существует и развивается. Цели организации, структура должны отражать проблемы клиентов, их потребности и обеспечивать удовлетворение этих потребностей.
2. Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов.
3. Конкуренты – ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.
4. НТП − одна из главных движущих сил общества − создают основу для высокой конкуренции.
5. Государство – устанавливает «правила игры», влияет на деятельность организаций с помощью законов.
6. Финансовые организации.
7. Учебные заведения.
8. Источники трудовых ресурсов.
Следствия воздействия внешней среды: изменение организационной структуры; пересмотр стратегии, изменение целей. Важнейшая характеристика – степень изменчивости внешней среды. Она зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития НТП, политической системы.
Современный менеджмент считает, что процессы, происходящие в организации, определяются в первую очередь внешней средой, а во вторую – внутренней. Внешняя среда устанавливает правила игры, а внутренняя среда определяет успех или неудачу.
Внутренняя среда − это цели, структура, задачи, технология и люди организации. От того, каково будет взаимодействие внутренней и внешней среды, зависит жизнь организации.
Важнейшим условием успешного разрешения организационных конфликтов является правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институциоанализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход его развития. одним из основных документов, регламентирующих отношения «рабочий – наниматель» является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельной организации – Коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов.
1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – Спб.: Союз, 2007.
2. Балабанов И.Т. Основы финансово менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 1998.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие; − М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник для ВУЗов – СПб.: Лань, 2002.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: ТОО «Остожье», 2007.
6. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2001.
7. Кудрянсова Л.Д. Каким быть руководителем.– Л.: Союз, 2006.
8. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2006.
9. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцев, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. – М.: ЮНИТИ, 2008.
10. Михайлов Г.С. Личность руководителя и условия успешного управления. // Народное образование. − 2005. − №1.
11. Пригожин А.И. Современная социология организаций. – М.: «Феникс», 2006.
12. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2007.
13. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2007.
14. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Веханского. – А.: ИНФРА-М, 2007.
15. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007.
Комментариев нет:
Отправить комментарий