В рамках концепции стратегического управления принято выделять функциональные стратегии предприятия: маркетинговую, финансовую, производственную, кадровую и так далее. Между тем, такое явление, как интеллектуальный капитал, обычно не рассматривается как самостоятельный объект управления, а, по сути, распределяется по отдельным направлениям тем самым, приобретая второстепенное значение.
Отчасти это связано с тем, что управление знаниями и информацией (которые в совокупности с кадрами, то есть производителями знаний и составляют интеллектуальный капитал) традиционно базируется на анализе неких условно-отчужденных процессов их трансформации. При этом человек большинством подобных теорий рассматривается как обработчик информации, а не ее создатель, как следствие: организации подчас не обращают необходимого внимания на созидательный потенциал своих сотрудников.
В этой связи проблематика управления интеллектуальным капиталом, управление знаниями, креативным потенциалом персонала представляется одним из возможных направлений дальнейшего прогресса. В пользу этого говорят и складывающиеся тенденции развития управленческой теории: по выражению Р. Акоффа, предприятие «рассматривалось первоначально как машина, затем как организм, а теперь − как организация», то есть очевиден переход от сравнительно простой, но в то же время ограниченной модели управления к сложносоставным современным подходам. Это изменение укладывается в общее русло развития науки: от дискретности и рациональности окружающего мира к стохастичной картине бытия.
О постепенном отходе от рационалистической модели миропонимания свидетельствует и тот факт, что «всего за сто лет развития в менеджменте, как ни в какой другой области теории и практики, сформировался некий запрос, в ответ на который возникло многообразие новых уникальных моделей образования, по существу альтернативных образованию официальному».
Все большее количество работ по менеджменту содержит экскурсы и обращения к истории теории познания в целях поиска адекватных современной ситуации моделей. Проблемное поле управления знаниями, таким образом, определяется:
− смещением анализа с процессов трансформации и переработки знаний к проблемам порождения знаний;
− переходом от абстрактного рассмотрения знания как ресурса к тонкому дифференцированному анализу знаний и их роли в конкретном контексте организационного развития;
− интересом к мышлению и интеллектуальным процессам человека не как к чисто психологическому феномену, но как к культурному фактору организационного развития;
− поиском многообразных моделей обучения и научения, сменяющих стандартизированные процедуры «задания урока» отдельному работнику.
В отечественной науке проблематику интеллектуального капитала термином «интеллектуальный капитал» понимается интеллектуальное богатство организации, предопределяющее ее творческие возможности по созданию и реализации интеллектуальной и инновационной продукции. Интеллектуальный капитал состоит из двух тесно взаимодействующих частей: кадрового капитала и интеллектуальной собственности.
1. Коммуникативные структуры в организации
Основные аспекты деятельности руководителя:
− высокая коммуникабельность;
− умение управлять людьми;
− делегирование своих полномочий.
Содержанием труда руководителя является выполнение полного управленческого цикла, который включает следующие общие функции управления:
1) прогнозирование и планирование;
2) организацию работы;
3) координацию и регулирование;
4) активизацию и стимулирование;
5) контроль, учет и анализ.
Исполнение этих функций и составляет содержание труда руководителя. Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются решения и действия руководителя. Цель труда руководителя − организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных конечных результатов.
1.2. Психологические основы имиджологии (нравственные характеристики, интеллектуальные психологические знания и умения, техника самопрезентации)
Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно.
Авторитет − это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.
Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.
Лидерство − это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников.
Авторитет руководителя трудового коллектива имеет два источника:
1) личный, выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию;
2) общественный, выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем.
Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными.
Мощная поддержка сотрудников − это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем означает, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле руководства. То, руководитель выглядит в их глазах, и объясняет все успехи и неудачи руководителя. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней и их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет (таблица 1).
Таблица 1
Важнейшие элементы отношений между руководителем и подчиненными | Особенности поведения руководителя | |
Автократ | Демократ | |
1 | 2 | 3 |
1. Обратные связи (подчиненные стремятся побыстрее узнать оценку своей работы от руководителя, который обязан вовремя и точно сделать это) | Применяет критику | Применяет похвалу |
2. Определенная доля свободы (опираясь на глубокое изучение характера своих подчиненных, руководитель решает, какому работнику дать свободу действий, а какой должен делать то, что приказано) | Дает приказы и указания | Определяет цели |
3. Отношение к работе (руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает своим подчиненным четко определить место работы в их жизни) | Рассматривает усилия подчиненных как нечто само собой разумеющееся | Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты |
4. Ориентация на результаты работы (хороший руководитель знает, как правильно оценить трудовые достижения подчиненного, принимая во внимание как сам результат, так и элемент трудового соревнования в процессе труда) | Делает упор на сроки выполнения работы («Это должно быть сделано до утра») | Делает упор на поощрение («Будет настоящим подвигом, если вам удастся сделать это до утра») |
5. Повышение (лучший путь сделать карьеру – хорошо выполнять свои повседневные обязанности) | Главное для него – подчиненный должен все время быть на своем рабочем месте) | Стимулирует повышение эффективности и качество труда подчиненного |
6. Личное поведение (отношения между руководителем и подчиненными должны опираться на взаимность, но руководитель обязан относиться с предельным интересом и уважением ко всем подчиненным. У хорошего руководителя отношения с подчиненными не сугубо официальные, но и не чисто приятельские) | Манера поведения − сугубо официальная | Манера поведения − держит себя дружески |
На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение к данному слову. Немаловажное значение имеют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебного этикета смогут помочь руководителю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему, влияет на социально-психологический климат в коллективе.
Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность как качество личности обязательно должна сопровождаться эмоционально-положительным тоном общения. Человек, легко вступающий в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный «тон» общения, может быть назван контактным, но не может быть назван общительным. В отличие от общительного контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное.
Одним из важных качеств сильного руководителя является умение разбираться в людях. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе узнать своих работников, необходимо прежде всего ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Но изучение документов − это лишь малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личных качествах подчиненных. Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Но этими знаниями нужно еще уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведения работника.
Современная наука располагает методами, которые позволяют измерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и использовать эту информацию. Выявлением индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки, как психодиагностика.
Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, то есть умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Ряд специальных экспериментов позволил ученым выделить те основные факторы, которые оказывают решающее влияние на выбор нами своей позиции в том или ином вопросе.
Один из таких важнейших факторов − авторитет личности автора предложения. Чтобы избежать субъективных суждений о ваших предложениях со стороны коллег, подкрепляйте свои предложения ссылками на авторитетный источник, но не забывайте обосновать свои собственные предложения.
Психологи обнаружили, что убедительность информации в огромной мере зависит от того, какой способ ее передачи будет выбран первым − устный или письменный. Письменные доклады − спасение для тех, кто недостаточно уверен в себе, но лучше преодолеть собственную застенчивость и предубеждение против личного общения с начальником и изложить сначала свои предложения в устной форме, а письменный доклад представить позже, когда будут ясны возражения шефа и можно будет сосредоточить внимание на их рассмотрении.
По мнению психологов, предложения будут более убедительными для других лиц, если вовлечь их в подготовку предложений. Необходимо привлечь вышестоящего руководителя в обсуждение ваших предложений уже на первой стадии их разработки. Это отличное средство обеспечить его эмоциональную поддержку. Кроме того, может сразу выясниться, что ваши идеи неприемлемы. В этом случае вы избежите пустой траты времени.
Доклад должен быть объективным. Лучше указать на отрицательные стороны проекта самому, чем ждать, пока это сделают другие. Это повышает убедительность и приемлемость идей.
Руководитель − это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других − значит распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненными называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависят эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Если коллектив работает хорошо и качество его работы постоянно улучшается, то можно сделать вывод, что он работает под началом хорошего руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, − не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но при этом не следует забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.
Делегирование можно использовать в следующих случаях:
1. Когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает, будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное − умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных.
2. Когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой.
3. Когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться самыми важными делами, имеющими первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.
Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удастся ли руководителю избежать следующих ошибок:
1. Неумение объяснять. Оттого, насколько правильно подчиненный усвоит первоначальную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: «Все ли Вы поняли?», то можно быть уверенным, что последует ответ: «Да, так как», если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше всего спросить: «Достаточно ли ясно я Вам объяснил?» Такая формулировка вызовет ответную реакцию, и подчиненный может сказать: «Да, но кое-что я хотел бы уточнить».
2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенных на подчиненного.
3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать свое неудовольствие, сделайте конкретные предложения по улучшению ситуации.
4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственно приемлемое решение задач, то ему легче поверят.
5. Потеря контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает «разнос» подчиненным в целях профилактики.
Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование − это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, то есть той обязанности, которая и делает его ответственным.
2. Исследование интеллектуальной активности коллектива
Компания «ЭкоДом сервис» работает на рынке элитных оконных конструкций с 1997 г. и имеет большой опыт остекления коттеджных поселков и элитных зданий.
Компания изготавливает евроокна из трехслойного клееного бруса древесины хвойных и ценных пород (сосна, дуб, бук, меранти) с использованием стеклопакетов и поворотно-откидной фурнитуры.
Предприятие оснащено немецкими деревообрабатывающими центрами фирмы Weinig и австрийскими линиями фирмы Lisec по сборке стеклопакетов методом двухслойной герметизации.
Производственное оборудование позволяет выпускать окна на основе бруса сечением 68 мм или 78 мм.
В ассортименте представлены как традиционные поворотно-откидные виды открывания, так и виды открывания последнего поколения: параллельно-раздвижные системы (купе) и складные раздвижные системы (гармошки).
В оконных конструкциях используется высококачественная фурнитура Roto, Seigenia и Maco.
Возможно изготовление стеклопакетов со специальными функциями: безопасные (закаленное стекло или триплекс), энергоэффективные, шумоизолирующие и так далее
Все этапы производства, начиная от изготовления профиля и заканчивая установкой фурнитуры, находятся под жестким контролем, что гарантирует стабильно высокое качество.
Кроме этого компания «ЭкоДом сервис» занимается производством лестниц и межкомнатных деревянных дверей.
Компания «ЭкоДом сервис» ориентирована на комплексное обслуживание заказчиков − от замера на месте монтажа до сервисного обслуживания в гарантийный период. Срок гарантии составляет 3 года.
Вся выпускаемая продукция фирмы соответствует требованиям нормативных документов, выпускаемый товар сертифицирован по стандартам РФ, а качество выпускаемой продукции соответствует уровню европейских производителей, сводимым в понятие «евростандарт».
Перспективное направление деятельности компании – алюминиевые строительные конструкции – к изготовлению которых «Эко-дом сервис» приступил в 2002 г.
Освоение, наряду с деревянными светопрозрачными конструкциями, производства алюминиевых конструкций позволяет «Экодом сервис» предложить покупателям более полный комплекс товаров ля удовлетворения их потребностей в современных строительных конструкциях.
Производство АСК осуществляется на немецком оборудовании «Elumatec» с использованием различных систем профилей как ведущих иностранных производителей (New Tec, Schuco, Reynaers), так и отечественных.
Компания «Экодом сервис» предоставляет полный комплекс по разработке, изготовлению и монтажу алюминиевых ограждающих конструкций любой сложности как из «холодного», так и из «теплого» профиля: окна, лоджии, внутренние перегородки, двери и входные группы, зенитные фонари; атриумы, зимние сады, фасады.
«Экодом сервис» предлагает коммерческим фирмам и строительным организациям сотрудничество на взаимовыгодных условиях (ценовая политика «ЭкоДом сервис» строится с каждым заказчиком индивидуально) как в сфере деревянных, так и в сфере алюминиевых конструкций.
«ЭкоДом сервис» предлагает под заказ по размерам заказчика элегантные межкомнатные двери из массива хвойных и ценных пород дерева.
Материал: Массив северной сосны или ценных пород древесины (ясень, бук, дуб).
Покрытие: Экологически чистые лакокрасочные материалы фирмы «Zobel» (Германия) по технологии «Zowosan». Трехэтапная технология защиты дерева: пропитка, грунтовка, окраска в 2 слоя. Широкая цветовая гамма.
Фурнитура на выбор заказчика.
Заполнение: по желанию в межкомнатную дверь может быть вставлено узорчатое стекло различных видов производства Чехии, Италии, России (более 100 видов) или витраж, выполненный по индивидуальным пожеланиям.
Евроокна и балконные двери
Современные деревянные евроокна сохранили живую красоту и тепло натурального дерева, и в то же время стали тепло-звукоизолирующими, с удобной современной фурнитурой, позволяющей открывать створки в любом направлении. Они удачно дополняют интерьер, где присутствуют деревянная мебель, двери из натуральных материалов, паркетный пол.
Фурнитура – на выбор заказчика.
Рама: наборный евробрус из северной сосны, обработанный по немецкой технологии, предотвращающий какое-либо искривление изделия в процессе эксплуатации, что является гарантией изготовления надежный и долговечных конструкций
Стеклопакет двухкамерный (3 стекла и 2 воздушные камеры), 34 мм, производства Самарского Завода Технического Стекла, отличающийся высочайшим качеством и уникальными показателями по долговечности, тепло- и звукоизоляции. Возможна установка противоударных, бронированных, энергосберегающих, тонированных и солнцезащитных стекол.
Фурнитура: Использование фурнитуры таких известных производителей, как «Roto», «Siegenia», «Maco», позволяет говорить не только о долговечности и высокой функциональности, но и об эстетичности и оригинальности внешнего вида изделий «Экодом сервис».
Деревянные евроокна по желанию заказчика комплектуются:
1) подоконниками;
2) внешними сливами;
3) антимоскитными сетками.
4) ротанговыми обрешетками на радиатор отопления.
Современные виды лестниц все чаще украшают интерьеры загородных домов, многоуровневых квартир и офисов. Сочетание богатой коллекции материалов (дерево, стекло, металл) и конструктивных элементов создает неограниченные возможности для реализации в интерьере дерзких идей и стильных воплощений.
Параллельно-раздвижные дверные системы или двери-«купе» созданы для экономии пространства и полностью соответствуют современным архитектурным течениям.
Параллельно-раздвижные двери можно использовать как элемент планировки, создавая полностью изолированные зоны внутри помещений, а также в качестве межкомнатных или балконных дверей, офисных перегородок, шкафов и гардеробных. Такие двери обладают высокими шумоизолирующими свойствами (до 36 дб.). Возможность двухсторонней окраски профиля позволяет дизайнеру создать необходимые цветовые решения как внутри, так и снаружи помещения. Большое удобство раздвижным дверям придадут стеклопакеты со встроенными жалюзи.
Конструктив такой двери – это несколько створок из евробуса с двухкамерным стеклопакетом, которые бесшумно и плавно передвигаются по верхним и нижним направляющим, благодаря роликам с подшипниками. Дверь очень проста в обслуживании. Ее конструкция предусматривает установку сильных и надежных элементов запирания.
Cкладные стены или двери − «гармошки» из евробруса не только модный, но и очень удобный элемент интерьера, позволяющий управлять внутренним пространством коттеджа или офиса.
Благодаря стеклопакетам и уплотняющим профилям, конструкция обладает высокими тепло- и шумоизолирующими свойствами. Её можно использовать и как входную систему и как стену при зонировании офисного пространства. Возможность двухсторонней окраски профиля позволяет дизайнеру создать необходимые цветовые решения как внутри, так и снаружи помещения. Еще большее удобство дверям придадут стеклопакеты со встроенными жалюзи.
Конструктивно система состоит из нескольких секций, которые складываются гармошкой при сдвигании в сторону. Фурнитура «SIEGENIA» обеспечивает несколько способов организации проема – одна распашная створка (в закрытом виде ее можно откидывать для проветривания) и три складные створки. Дверь легко движется и очень проста в обслуживании. Конструкция предусматривает установку стильных и надежных элементов запирания.
2.2. Организационная структура компании «ЭкоДом Сервис»
Общая структура управления компании «ЭкоДом Сервис»
Высшим органом компании «ЭкоДом Сервис» является Совет директоров.
К компетенции Совета директоров компании «ЭкоДом Сервис» относится образование исполнительных органов компании, досрочное прекращение их полномочий, решение вопросов о совершении крупных сделок.
Генеральный директор отвечает за текущее руководство деятельностью компании, исполнение стратегии, сформулированной советом директоров.
Ревизионная комиссия осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества и подотчетна непосредственно Общему собранию акционеров.
Отдел финансового контроллинга осуществляет функции внутреннего контроллинга и находится в двойном подчинении у Совета директоров и у Генерального директора.
Совет директоров состоит из:
− директора по экономике и финансам;
− директора по маркетингу;
− директора по производству.
Директору по производству подчиняются:
− административно-хозяйственная служба;
− менеджер по производству;
− производственные цеха;
− менеджер по работе с персоналом.
Директору по маркетингу подчиняются:
− отдел сбыта;
− склад;
− отдел рекламы;
− отдел исследований;
− отдел планирования;
− отдел контроля;
− служба внешних связей.
− отдел разработок.
Директору по экономике и финансам подчиняются:
− бухгалтерия;
− юридический отдел;
− отдел информации.
Руководитель на производстве является связующим звеном между системой управления и работниками предприятия (цеха, участка, бригады), которые составляют трудовой коллектив. Психологи делят трудовые коллективы на первичные и вторичные. Первичный трудовой коллектив − это коллектив бригады, участка, то есть «малая рабочая группа», оптимальная численность которой обычно составляет от 9 до 25 человек. По мере развития автоматизации производства количество рабочих в первичных трудовых коллективах сокращается. Большой трудовой коллектив, состоящий из первичных групп, объединенных по производственному принципу, образует вторичный трудовой коллектив цеха, отдела, службы. Вторичные коллективы объединяются в коллектив предприятия, объединения, организации и так далее.
Коллектив − это сложная система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей.
Различают понятия «человек», «личность», «индивидуальность».
Человек − это сложная анатомо-биологическая система, характеристиками которой являются физическая конструкция, физиологические органы и психические свойства. Забота руководителя о подчиненном как о человеке должна проявляться в строгом соблюдении инженерно-психологических и санитарно-гигиенических требований на производстве.
Личность − это данный конкретный человек со всей совокупностью его общественных отношений, психологических и физиологических реакций, индивидуальность которых выражается внутренним душевным миром человека.
Индивидуальностью психологи называют какие-либо особенности личности, делающие ее непохожей на других людей. Своеобразие каждого человека зависит от своеобразия его генетической, нравственной основы. Но решающую роль в формировании личности играет внешняя среда. Сочетание внешних воздействий и генетического своеобразия, соединяясь с богатством общечеловеческого опыта, делает каждого человека неповторимым. Личность не всегда формируется такой, как это необходимо и желательно нашему обществу. В формировании личности большая роль принадлежит самому человеку, его самосознанию и самопознанию. Для самопознания и оценки личности другого человека необходимо знать структуру личности.
Структура личности включает способности и потребности, интересы и убеждения, темперамент и характер, волевые особенности.
Потребности решающим образом определяют личность человека. Духовные потребности разделяются на моральные, эстетические и интеллектуальные. Моральные потребности − это потребности в определенных взаимоотношениях с другими людьми, с обществом. У одних сильно выработана потребность в общении, у других − нет. У одних вырабатывается потребность руководить людьми, у других − подчиняться. В производственных отношениях очень важно, чтобы вырабатывалась потребность помогать людям, сопереживать и сочувствовать им, мысленно ставить себя на место других в различных ситуациях.
Эстетические потребности − это потребности воспринимать прекрасное, гармоничное в природе, произведениях искусства, в отношениях между людьми. Жизнь человека с малоразвитыми эстетическими потребностями крайне обеднена. Малое развитие эстетических потребностей затрудняет развитие моральных и интеллектуальных потребностей, что отрицательно сказывается на производственной деятельности человека.
Интеллектуальные потребности проявляются в стремлении к постоянному самообразованию, самосовершенствованию. Например, потребность более глубокого освоения своей профессии, занятия интеллектуальными играми, техническим творчеством, увлечение науками.
Потребности, интересы, убеждения человека определяют направленность его личности. Но при одной и той же направленности деятельность человека может быть различной по целеустремленности, интенсивности, равномерности. Это определяется темпераментом личности. В темпераменте выражаются такие врожденные особенности личности, как сила и скорость психических процессов, степень эмоциональной возбудимости, проявляющейся в различной интенсивности внешнего выражения эмоций. Существует четыре типа темпераментов: сангвинический, флегматический, холерический и меланхолический. Для типичных представителей каждого темперамента характерны особые черты, работоспособность и выносливость.
Наличие того или иного темперамента не определяет социальной ценности человека. Любые свойства темперамента имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Особенности темперамента нужно учитывать при воспитании, так как именно оно формирует характер человека. Изучение характеров подчиненных имеет для руководителя практический смысл.
Руководителю следует учитывать, что люди с различным темпераментом по-разному реагируют на его замечания. Если сангвиник и холерик сразу же отреагируют на замечание, то у флегматика и меланхолика внешне не проявится заметной реакции, но они будут долго переживать это замечание. Особенно тяжело будут переживать меланхолики. Флегматики трудно приспосабливаются к новой обстановке, поэтому их не нужно без крайней необходимости перемещать с одного рабочего места на другое. Зато сангвиникам и холерикам по возможности нужно разнообразить работу.
Следует отметить, что «чистые» сангвиники, флегматики, холерики и меланхолики почти не встречаются. Можно говорить об относительном преобладании у данного человека черт того или иного темперамента.
Часто руководители службы персонала хотят знать не только пригодность человека к работе, но и его мотивацию, те потребности, которые он хочет удовлетворить с помощью работы на данной должности, а также его карьерные планы. Для оценки мотивации обычно используется опросник «Оценка мотивации к достижению успеха / избеганию неудачи» (пакет «Профессия»).
В группу общих личностных показателей иногда попадают такие частные свойства личности, как агрессивность, креативность, творческий потенциал, склонность к риску. Их присутствие в списке психодиагностических процедур может объясняться связью с имиджем организации, образом сотрудника, который предписан ее культурой.
В организациях, где работа характеризуется быстрой сменой деятельности или условий стоящей перед работником задачи, непредвиденными изменениями и необходимостью принятия решения в короткие сроки, кадровые службы включают в перечень измеряемых личностных качеств способность к адаптации и готовность к риску.
В сфере производства, где используется ручной труд, или автоматизированное управление, а также для отбора на такие профессии, как бухгалтер, аналитик, оператор автоматизированных систем контроля и слежения при профотборе необходима проверка сенсомоторных навыков и особенностей протекания психических процессов (внимания, памяти, мышления).
Ганс Юрген Айзенк разработал личностный опросник, предназначенный для выявления двух основных свойств личности: экстраверсии – интроверсии и эмоциональный устойчивости. На каждый вопрос нужно должны ответить «да» или «нет» в зависимости от того, что больше соответствует вашим личным особенностям. Опросник предназначен для выявления некоторых личных свойств, а не интеллекта, поэтому нужна ваша реакция на вопрос, а не плод длительных раздумий. В связи с этим на вопросы нужно давать ответы в быстром темпе, не раздумывая над каждым ответом.
1. Вы часто испытываете тягу к новым впечатлениям, к тому, чтобы «встряхнуться», испытать возбуждение?
2. Часто ли Вы нуждаетесь в друзьях, которые Вас понимают, могут ободрить или утешить?
3. Вы человек беспечный?
4. Не находите ли Вы, что Вам очень трудно отвечать «нет»?
5. Задумываетесь ли Вы перед тем, как что-нибудь предпринять?
6. Если Вы обещаете что-то сделать, всегда ли Вы сдерживаете свои обещания (независимо от того, удобно это Вам или нет)?
7. Часто ли у Вас бывают спады и подъемы настроения?
8. Обычно Вы поступаете и говорите быстро, не раздумывая?
9. Часто ли Вы чувствуете себя несчастным человеком без достаточных на то причин?
10. Сделали бы Вы почти все что угодно на спор?
11. Возникает ли у Вас чувство робости и смущения, когда Вы хотите завести разговор с симпатичным лицом противоположного пола?
12. Выходите ли Вы иногда из себя, злитесь?
13. Часто ли Вы действуете под влиянием минутного настроения?
14. Часто ли Вы беспокоитесь из-за того, что сделали или сказали что-нибудь такое, чего не следовало бы делать или говорить?
15. Предпочитаете ли Вы обычно книги встречам с людьми?
16. Легко ли Вас обидеть?
17. Любите ли Вы часто бывать в компаниях?
18. Бывают ли у Вас мысли, которые вы хотели бы скрыть от других?
19. Верно ли, что иногда Вы полны энергии, так что все горит в руках, а иногда совсем вялы?
20. Предпочитаете ли Вы иметь друзей поменьше, но зато особенно близких вам?
21. Часто ли Вы мечтаете?
22. Когда на Вас кричат, Вы отвечаете тем же?
23. Часто ли Вас беспокоит чувство вины?
24. Все ли Ваши привычки хороши и желательны?
25. Способны ли Вы дать волю своим чувствам и вовсю повеселиться в компании?
26. Считаете ли Вы себя человеком возбудимым и чувствительным?
27. Считают ли Вас человеком живым и веселым?
28. Часто ли Вы, сделав какое-нибудь важное дело, испытываете чувство, что могли бы сделать его лучше?
29. Вы больше молчите, когда находитесь в обществе других людей?
30. Вы иногда сплетничаете?
31. Бывает ли, что Вам не спится из-за того, что разные мысли лезут в голову?
32. Если Вы хотите узнать о чем-нибудь, то Вы предпочитаете об этом прочитать в книге, нежели спросить?
33. Бывают ли у Вас приступы сердцебиения?
34. Нравится ли Вам работа, которая требует от Вас постоянного внимания?
35. Бывает ли, что Вас «бросает в дрожь»?
36. Вы всегда бы платили за провоз багажа на транспорте, если бы не опасались проверки?
37. Вам неприятно находится в компании, где подшучивают друг над другом?
38. Раздражительны ли Вы?
39. Нравится ли Вам работа, которая требует от Вас быстроты действия?
40. Волнуетесь ли Вы по поводу неприятных событий, которые могли бы произойти?
41. Вы ходите медленно и неторопливо?
42. Вы когда-нибудь опаздывали на работу или на свидание?
43. Часто ли Вам снятся кошмары?
44. Верно ли, то что Вы так любите поговорить, что никогда не упустите случая побеседовать с незнакомым человеком?
45. Беспокоят ли Вас какие-нибудь боли?
46. Вы чувствовали бы себя очень несчастным, если бы длительное время были лишены широкого общения с людьми?
47. Можете ли Вы назвать себя нервным человеком?
48. Есть ли среди Ваших знакомых люди, которые Вам явно не нравятся?
49. Можете ли Вы сказать, что Вы весьма уверенный в себе человек?
50. Легко ли Вы обижаетесь, когда люди указывают на Ваши ошибки в работе или на Ваши личные промахи?
51. Вы считаете, что трудно получить настоящее удовольствие от вечеринки?
52. Беспокоит ли Вас чувство, что Вы чем-то хуже других?
53. Легко ли Вам внести оживление в довольно скучную компанию?
54. Бывает ли, что Вы говорите о вещах, в которых не разбираетесь?
55. Беспокоитесь ли Вы о своем здоровье?
56. Любите ли Вы подшучивать над другими?
57. Страдаете ли Вы от бессонницы?
Чтобы судить по результатам теста о своем характере, необходимо сверить ваши результаты с ключом, приведенным здесь. Ставьте против своего ответа крестик, если ваш ответ совпадает с ответом ключевого списка.
Ответы на опросник Айзенка:
1, 3, 8, 10, 13, 17, 22, 25, 27, 39, 44, 46, 49, 53, 56 − да;
5, 15, 20, 29, 32, 34, 41, 51 −нет.
Эта шкала вопросов направлена на выявление степени экстраверсии-интраверсии. Если Вы заработали свыше 12 крестиков, можно считать, что вы − выраженный экстраверт, если меньше — интраверт.
Экстравертностъ − это способность к быстрому налаживанию контактов с людьми, склонность решать проблемы коллективно.
Интравертность − это склонность к трудности вступления в контакт с людьми, замкнутость, «закрытость» личности.
Для оценки индивидуальных особенностей личности хорошо подходит 16-факторный опросник Кеттела, опросник Айзенка на тип темперамента, опросник Спилбергера-Ханина для выявления уровня личностной тревожности (все эти тесты входят в пакет «Личность», а также опросник), а также опросник Белова.
Опросник Кеттелла является многомерной методикой, оценивающей свойства нормальной личности, он описывает личностную структуру человека, выявляет личностные проблемы, помогает найти коррекционные механизмы для решения личностных проблем.
Основой теста Кеттелла служит «теория личностных черт», при этом личность описывается совокупностью первичных свойств личности, которые определяют ее внутреннее содержание и поведение. Тестируемая личность попадает в уже готовую систему координат, и там измеряются ее свойства и сравниваются с заранее заданными свойствами.
Оценки служащих должны быть соизмеримы с оценкой соответствия целей компании ее последним достижениям. Предположим, большой процент ваших служащих получает высокие оценки за свою работу. В этом случае, возможно, ваша организация должна ставить перед собой новую, более высокую планку развития. Если нет, то этот факт дал бы повод и время на размышление относительно общей философии относительно направления развития организации.
Тест предназначен для исследования личностных особенностей лиц подросткового, юношеского возраста и взрослых.
Опросник Кеттела, включает в себя 187 суждений, поделенных на 16 групп − шкал, измеряющих различные полярные свойства личности. Каждая из шкал оценивает отдельную черту личности в стандартных баллах.
Сумма баллов, полученных по каждой шкале, переводится в оценки по 10-балльной шкале. Максимальная оценка 10 баллов, среднее значение 5,5 балла. Крайние оценки − 1 и 10 баллов − на практике встречаются редко, им соответствуют экстремальные, акцентуированные черты личности.
Суждения, инструкция, процедура применения, способы получения, представление результатов и выводы неизменны и применяются во всех случаях тестирования. С помощью тестов методами факторного анализа выявляются факторы, характеризующие общие свойства личности.
В тексте документа пакета «Личность» (опросник Кеттелла PF-16) приведены шкалы оценок каждой из черт личности взрослого человека. Результаты тестирования в компьютерном опроснике Кеттелла PF-16 представлены количественно по каждой исследуемой черте личности взрослого человека, а также в виде графика и качественной интерпретации.
Поскольку взрослые люди не очень охотно участвуют в психологическом тестировании, важно, что компьютерный опросник свойств личности Кеттелла PF-16 занимает мало времени, около 35 минут и, кроме того, является фактически самотестированием.
Углубленная диагностика личностных особенностей и выявление нарушений формирования личности. Анализ факторов второго порядка (интеллектуальные особенности, эмоционально-волевые особенности, коммуникативные свойства, вероятность социопатии, неконтролируемого поведения).
Сравнение со стандартными личностными профилями (руководители высшего звена, успешные предприниматели, эффективные лидеры; антисоциальные личности, алкоголики, наркоманы). Для учета личностных особенностей в процессе обучения, профессионального отбора, психологического консультирования, профориентации.
Опросник Кеттлера предназначен для измерения шестнадцати личностных черт, характеризующих структуру личности:
А: добросердечность − отчужденность.
В: мышление абстрактное − конкретное.
С: эмоциональная устойчивость − неустойчивость.
Е: доминантность − подчиненность.
F: беспечность − озабоченность.
G: обязательность − безответственность.
H: смелость − робость.
I: мягкость − твердость характера.
L: подозрительность − доверчивость.
M: мечтательность − практичность.
N: проницательность − наивность.
O: тревожность − безмятежность.
Q1: радикализм − консерватизм.
Q2: самостоятельность − зависимость от группы.
Q3: самоконтроль − импульсивность.
Q4: напряженность − расслабленность.
В настоящее время этот опросник является наиболее популярным средством экспресс-диагностики личности. Он используется во всех ситуациях, когда необходимо знание индивидуально-психологических особенностей человека.
Результаты выражаются в шкале стенов с минимальным значением в 0 баллов, максимальным − 10 баллов и средним − 5,5 балла. Низким значениям соответствуют 1 − 3 стены, средним значениям соответствуют 4 − 7 стены, высоким значениям соответствуют 8 − 10 стены. Полученные результаты тестирования представлены в виде профиля личности.
На основании качественного и количественного анализа содержания личностных факторов выделяются следующие блоки факторов:
− Интеллектуальные особенности: факторы B, M, Q1.
− Эмоционально-волевые особенности: факторы C, G, I, O, Q3, Q4.
− Коммуникативные особенности и особенности межличностного взаимодействия: факторы A, H, F, Q2, N, L.
Шкала «мотивационного искажения» (MD) введена для выявления случаев, когда испытуемые пытаются создать слишком благоприятное представление о себе. Если оценка по шкале MD выше 9 баллов, возможно испытуемый сознательно манипулирует тестовыми результатами (например, при приеме на работу) или испытуемого очень беспокоит вопрос о том, как он выглядят в глазах окружающих. В этих случаях следует провести эмпирическую коррекцию результатов, чтобы исключить сознательные или неосознанные попытки обследуемых исказить оценки по личностным шкалам в позитивном направлении.
В данной программе проводится также анализ факторов второго порядка − экстраверсии, тревожности, независимости, «живости» мозга, и анализ возможности − депрессии, неконтролируемого поведения, параноидальных тенденций, социопатии, агрессивного поведения, чрезмерной одержимости и ригидности, поведения безрассудного типа, конфликтов с руководством.
В таблицах демонстрируются факторы, имеющие отношение к той или иной возможности, диагностическое значение их величины и их численные значения (например, анализ возможности: Депрессии: F-2 O+8 означает, что при низких значениях фактора F и при высоких значениях фактора O, возможность депрессии присутствует. Цифры − численное значение фактора в результате выполнения теста). Все случаи выявления высокой вероятности того или иного события выделяются красным шрифтом.
При совпадении результатов теста с усредненными результатами ряда выборок однородных групп испытуемых (алкоголики, антисоциальные личности, преступники, наркоманы, общий невротический профиль, общий шизофренический профиль, общий психотический профиль, руководители высшего звена бизнеса, избранные лидеры, эффективные лидеры, технические лидеры, психологи, мужья в устойчивых семьях, жены в устойчивых семьях, мужья в неустойчивых семьях, жены в неустойчивых семьях) более чем на 93% результаты выводятся в виде сравнительных таблиц.
Необходимость изучения и оценки персонала на предприятиях, в учреждениях, организациях связана с решением вопросов об их расстановке, выдвижении, обучении и поощрении. Изучение персонала может включать: анализ анкетных данных, наведение справок у руководителя по месту прежней работы и у других лиц, хорошо знающих данного работника, тестирование, проверку навыков и умений различными методами, отборочное собеседование.
В компании «ЭкоДом Сервис» при отборе на должности управляющих применяются подробные анкеты. В ней запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости, средний балл успеваемости в колледже по основной специальности и бухгалтерскому учету. В анкете приводятся данные тестовых испытаний математических способностей, устной речи. Анкета запрашивает молодых специалистов также о времени, отработанном на практике в период обучения в школе и институте. Эта информация интересует специалистов по найму как показатель прилежания кандидата.
Заключительным этапом проверки является собеседование. Его результаты важны для принятия окончательного решения о назначении. Большинство корпораций использует в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов.
Наиболее распространенной формой деловой оценки персонала в компании «ЭкоДом Сервис» является периодическая аттестация сотрудников.
При аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности. Программа, сроки и график аттестации утверждаются руководителем предприятия или организации по согласованию с профсоюзными комитетами и доводятся до сведения работников не менее чем за месяц до ее начала.
Аттестацию проводит аттестационная комиссия, которую приказом назначает руководитель предприятия или организации. Комиссия состоит из председателя, секретаря и членов комиссии из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов.
Для оценки используется пятибалльная система: за «выдающееся» исполнение − 1 балл, за «неудовлетворительное» − 5 баллов. Итоговая оценка по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям определяется как среднее арифметическое баллов по всем показателям данной функции. В данном примере средний балл по функции управления коммерческими операциями у данного работника составляет 2,5 балла. Такую оценку производят по каждой функции каждого работника. Обычно устанавливается три-четыре функции или целевых мероприятия.
Общая итоговая оценка работника определяется как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям.
Оценка по «достижению целей» применяется одновременно с оценкой квалификации. Оценку квалификации производят по четырем показателям:
1) профессиональные знания;
2) способность решения проблем;
3) навыки руководства;
4) навыки общения.
По каждому из показателей устанавливают четыре утверждения, которые наиболее точно описывают уровень квалификации по сравнению с требованиями должности. Оценщик должен выбрать одно из них по каждому показателю, наиболее подходящее для оцениваемого работника, и проставить баллы: лучший показатель − 1, худший − 4. Например, оцениваются навыки руководства. Оценщик выбирает из следующих утверждений: работник 1 продемонстрировал выдающиеся управленческие навыки (1 балл); работник 2 обладает навыками руководства, которые выше требований, установленных для должности (2 балла); работник 3 обладает навыками руководства, вполне соответствующими требованиям (3 балла); работник 4 пока не овладел навыками руководства в той мере, в какой этого требует должность (4 балла).
Заключение
Выводы из общих итогов оценки являются основой последующей работы вышестоящего руководителя с подчиненными и планирования его карьеры. Процесс управления по целям идет сверху вниз, начиная с разработки общих показателей деятельности фирмы в целом и главных руководителей и заканчивается установлением целевых показателей деятельности специалистов и рядовых исполнителей.
Оценка деятельности работников по качествам, влияющим на достижение цели, характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции. К числу таких качеств относят профессиональные и производственные качества, а также знания, способности и другие составляющие.
От руководителей, проводящих оценку, требуют постоянного наблюдения за работником и оказания ему помощи (практического обучения) на протяжении всего года, а также ведения дневниковых записей, где бы регистрировались сильные и слабые качества работника. Такие записи используют в текущей работе с подчиненными при осуществлении контроля, обучения, мотивации.
В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно. В отдельных компаниях, как и в компании «ЭкоДом Сервис», − каждые полгода. Кроме того, большинство компаний требуют от своих руководителей неформального собеседования и обсуждений результатов труда между аттестациями наряду с обязательным текущим наблюдением за деятельностью подчиненных.
1. Аверченко Л.К. Психология управления. Курс лекций. – Новосибирск: СИБПРИНТ, 2007.
2. Айзенк Г.Ю. Проверьте свои способности: Пер. с англ. – СПб: ТОО «Лань», 2008.
3. Бишенков А.М. Практикум по менеджменту. – СПб.: ТОО «Лань», 2007.
4. Васильева Ю.В.Теория управления: Учебник – М.: Финансы и статистика, 2007.
5. Веханский А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. – А.: ИНФРА-М, 2007.
6. Веханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 2007.
7. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М.: Прогресс, 2007.
8. Иванцев Дж, Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2007.
9. Кудряшов А.М. Лучшие психологические тесты. – М.: Прогресс, 2007
10. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персоноал. – М.: Экономика, 2008.
11. Пригожин А.И. Современная социология организаций. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2006.
12. Руденский Е.В. «Основы психотехнологии общения менеджера». – Новосибирск: СИБПРИНТ, 2007.
13. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. – М.: Высш. шк.., 2007.
14. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007.
15. Филиппов А.М. Работа с кадрами. – М.: Экономика, 2007.
Комментариев нет:
Отправить комментарий