Особенности туристического бизнеса

1. Актуальность темы

Актуальность этой темы определена стремительным развитием рынка туристических услуг, характерными чертами которого на сегодняшний день являются динамичные изменения туристического спроса и предложений. Ни одна фирма не может не учитывать постоянно изменяющегося спроса на те или иные услуги, которые требуют туристы, ни одна не может обойтись без спадов и подъемов спроса на ее услуги в течение года. Коммерческий успех туристической фирмы зависит также от того, какой туристский продукт она предлагает, какие туристские услуги оказывает и насколько качественно все это делается.

Успешная туристическая фирма, естественно, стремится оказать разнообразные услуги как можно большему количеству клиентов. Эта модель коммерческого успеха характерна для большинства фирм на современном туристском рынке. Здесь успех зависит от услуги (продукта, товара) и объема. В связи с этим подходом многие туристские фирмы стараются максимально разнообразить свой ассортимент услуг, чтобы удовлетворить как можно больше потребностей клиента. Именно этим в последние годы обусловлено появление наряду с традиционными, совершенно новых, порой экзотических видов туризма. Например, таких, как экстремальный, событийный, ностальгический, деревенский и другие. В этой модели коммерческого успеха туристической фирмы в основе стратегии бизнеса лежит анализ ассортимента услуг. При этом задаются вопросы: «Как можно улучшить наш туристский продукт? Может быть, следует осуществить модернизацию? За счет чего? Может быть, следует продавать туристский продукт дешевле? Каким образом позиционировать свой продукт? Может быть, наконец, предложить новый туристский продукт и найти новый сегмент туристского рынка?» Все эти или подобные им вопросы, несомненно, беспокоят руководителей, т. к. конкуренция на туристском рынке достаточно острая, а поступательное движение коммерческой деятельности фирмы необходимо.

 Известно, что каждого руководителя прежде всего, интересует конечный результат деятельности фирмы, т. е. коммерческий успех предприятия. А успех этот напрямую зависит от того, насколько качественно сформирована ассортиментная политика. Ни одна туристическая фирма не может пользоваться только имеющимися в ее ассортименте маршрутами. Постоянно изменяются понятия населения о наилучших видах отдыха, меняется мода на престижные места отдыха, появляются новые курортные районы, новые клиенты приходят с новыми запросами по поводу организации деловых или иных туров в ранее не охваченные данным туроператором регионы.

 Туристский продукт включает в себя множество разнообразных услуг (экскурсионные или другие услуги согласно целям маршрута, бронирование, виза, авиа., ж/д билеты и т. п.), которые предлагаются широкому кругу потребителей. Потребитель может купить или не купить тот или иной туристский продукт, например, если его не устроила цена, не понравилось отношение к нему персонала, не убедил информационный буклет, не понравился офис фирмы.

 Если туристическая фирма работает со своими клиентами, ориентируясь на потребителя, она должна построить свою внутреннюю структуру управления бизнес – процессами так чтобы бизнес был максимально прибыльным. Здесь важным является вопрос ценообразования туристского продукта.

Углубление индивидуализации потребительского спроса, переход от массового стандартизованного к дифференцированному предложению туристических услуг и товаров, концентрационные процессы в индустрии туризма обусловливают необходимость обращения туристических предприятий к исследованию рынка, стратегию и планирование своей деятельности.

2 Миссия, цели, стратегия, задачи

2.1 Миссия предприятия

Миссия – генеральное направление деятельности предприятия. Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Миссия может быть эффективна когда:

·      она действительно может оказать действительную помощь фирме в ее стремлении стать лучше;

·      в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации;

·      ее разделяют большинство сотрудников организации.

Миссия предприятия: «Мы работаем, чтобы предоставить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов». С нами «куда угодно и когда угодно».

2.2 Цели предприятия

Цель – результат, которого желают достичь, и который направлен на реализацию миссии и стратегии предприятия в целом и отдельного подразделения.

Цели должны обладать следующими характеристиками:

·        конкретность (сформулированный результат);

·        обозримость (указан срок выполнения поставленной цели);

·        реальность, реализуемость (достижимость цели);

·        количественная определенность;

·        логичность (цели не должны противоречить друг другу).

Генеральная цель предприятия – увеличение собственного капитала, увеличение рентабельности продаж.

Генеральная цель достигается путем реализации следующих задач:

·        снижения косвенных расходов (общехозяйственные расходы) на 3,0 % по отношению к прошлому году);

·        добиться скидок от поставщиков (санатории и базы отдыха) на 2,0 %  (по отношению к прошлому году);

·        добиться скидок от перевозчиков 1,0 % (по отношению к прошлому году);

·        увеличения комиссионного вознаграждения за реализованные туры от комитента на 1,0 % (по отношению к прошлому году);

·        привлечения новых постоянных клиентов 5 % (по отношению к прошлому году).

2.3 Стратегия предприятия

Стратегия – программа действий, которая основывается на понимании рынка, позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных способностей и преимуществ. Сущность стратегического планирования заключается в определении общего подхода и выборе направлений действий для достижения целей функционирования организации.

Стратегия предприятия - достижение конкурентных преимуществ и рентабельности предприятия. Обеспечению предприятия финансовыми ресурсами, оценке его возможности в перспективе. Стратегия строится на основе изучения реальных финансовых возможностей предприятия, внутренних и внешних факторов, охватывает такие вопросы как оптимизация основных и оборотных средств, собственного капитала, распределение прибыли, ценовую политику. Основное внимание при этом уделяется выявлению и мобилизации внутренних резервов увеличения денежных доходов, максимальному снижению доли затрат в себестоимости услуг.

Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях:

·                                    ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений);

·                                    стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

3 Планирование

План – это предвидимая и подготовленная на некоторый период времени программа развития фирмы.

Планирование – это процесс анализа финансовой политики и прогнозирование их результатов. Результатом планирования является утвержденный руководством план. При планировании учитывается спрос на туристический продукт, требования потребителей к качеству услуг, уровню цен.

Все планирование, осуществляемое на предприятии разрабатывается с целью получения прибыли, учитывая всю специфику бизнеса.

Система управления – это регламент подготовки, составления, утверждения, контроля и анализа исполнения финансовых планов (бюджетов) в которых закреплены функции служб аппарата и структурных подразделений на каждой стадии финансового планирования.

Цели управленческого планирования в фирме – это максимизация продаж, максимизация чистой прибыли, максимизация собственности владельцев компании.

Задачи управленческого планирования на фирме:

·        управление оборотными средствами;

·        анализ и управление денежными потоками;

·        разработка учетной и налоговой политики;

·        контроль и управление затратами, включая выбор амортизационной политики;

·        эффективное использование прибыли и других финансовых ресурсов.

Планирование в туристической фирме осуществляется на различных уровнях - международном, региональном.

На международном уровне предприятие планирует потоки туристов по разным странам.

Региональное туристическое планирование для предприятия – это поток туристов в санатории и базы отдыха Приморья.

4 Учет

Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений.

4.1 Учет доходов туристической фирмы

Учет доходов туристическая фирма осуществляет в соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99), утвержденным Приказом Минфина РФ от 06.05.99 № 32н, доходами организации не признаются следующие поступления от юридических и физических лиц:

·  сумма налога на добавленную стоимость, экспортные пошлины, и иные аналогичные обязательные платежи;

·  по договорам комиссии, агентским и иным договорам в пользу комитента, принципала и т.п.;

·  в порядке предварительной оплаты продукции, работ, услуг;

·  авансов в счет оплаты продукции, работ, услуг;

·  доходы организации в зависимости от их характера, условия получения и направлений деятельности организации подразделяются:

§ на доходы от обычных видов деятельности;

§ операционные доходы;

§ внереализационные доходы.

Доходом от обычных видов деятельности в организации признается выручка от продажи турпродукции как собственного производства, так и ранее приобретенных (ПБУ 9/99 «Доходы организации», утвержденного приказом Минфина России от 6 мая 1999 года № 32н.).

Выручка принимается в бухгалтерском учете в сумме, исчисленной в денежном выражении, равной величине поступления денежных средств или иного имущества и величине дебиторской задолженности. Величина поступления и дебиторской задолженности определяется с учетом всех предоставленных организации согласно договору скидок.

Сумма выручки от продажи продукции, товаров, выполнения работ, оказания услуг отражается по кредиту субсчета 90 «Продажи» и дебету счета 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками».

Порядок формирования выручки в организации зависит от того, по каким договорам реализуется турпродукт.

Выручка от реализации продукции собственного производства (туроператорская деятельность) определяется как сумма денежных средств полученных от туристов за реализованные турпродукты. Выручка от реализации путевок других туроператоров зависит от того, по каким договорам реализуется турпродукт.

Виды посреднических договоров применяемых в организации:

·        договор комиссии;

·        договор агентского соглашения.

По договору комиссии фирма (комиссионер) реализует турпродукт от своего имени, но за счет комитента.

По договору агентского соглашения фирма (агент) реализует турпродукты либо от своего имени, либо от имени принципала, но всегда за его счет.

Выручка от реализации определяется как сумма комиссионного вознаграждения,

либо как сумма разницы между продажной и покупной стоимостью. Согласно ст.316 НК РФ организация составляет отчет для комитента о дате реализации турпутевок в течение трех дней по истечении отчетного периода, в котором состоялась реализация турпродукта.

 В зависимости от видов заключаемых договоров на реализацию турпродукта организация применяет следующие варианты учета выручки от реализации:

·        по договорам купли – продажи другим организациям, непосредственно населению;

·        по посредническим договорам (договору комиссии, агентскому соглашению);

·        по договорам возмездного оказания услуг (услуги туристического характера, реализация путевок в шоп-тур).

Предприятие ведет раздельный учет доходов согласно видам деятельности.

При определении доходов из них исключаются суммы налога на добавленную стоимость.

Не является доходом авансы, полученные в счет оплаты продукции. Не являются доходом суммы, полученные от покупателя за товары, принадлежащие комитенту.

Документом, подтверждающим факт передачи туристического продукта покупателю (туристу), является туристическая путевка.

Комиссионное вознаграждение является доходом в том отчетном (налоговом) периоде, когда предприятие оказало услуги по договору – исполнила поручение.

 В ст. 10 Федерального закона определено, что турист вправе требовать от туроператора оказания ему всех услуг, входящих в тур, независимо от того, кем эти услуги оказываются.

Поскольку предметом договора является комплекс услуг, то факт реализации можно признать только после фактического оказания всех услуг, входящих в тур, т.е. после возвращения туриста из путешествия. Согласно учетной политике предприятия датой реализации турпродукта считается дата завершения маршрута (последний день тура), что соответствует п. 51 Методических рекомендаций по планированию и калькулированию себестоимости туристического продукта № 402.

4.2 Учет расходов туристической фирмы

Успех деятельности и дальнейшее развитие или банкротство туристической организации напрямую зависит от целесообразности затрат, которые необходимо учитывать и анализировать с целью их снижения.

Расходами организация признает стоимость использованных ресурсов, которые полностью израсходованы или потрачены в течение определенного периода времени для получения дохода. Расходы признаются в финансовой отчетности (в отчете о прибылях и убытках) после признания доходов, которые получены в результате осуществления затрат. В бухгалтерском учете все доходы должны соотносится с затратами на их получение, называемые расходами.

В соответствии с ПБУ 10/99 расходы организации в зависимости от их характера, условий осуществления и направлений деятельности организации подразделяются:

·      на расходы по обычным видам деятельности (расходы, связанные с формирование и реализацией турпродукта);

·      на операционные расходы (расходы, связанные с продажей, выбытием и прочим списанием основных средств; расходы по оплате услуг кредитных организаций; налоги, которые уплачиваются за счет финансовых результатов - налог на имущество, налог на рекламу;

·      на внереализационные расходы (штрафы, пени, неустойки, которые фирма должна заплатить за нарушение условий договоров, убытки возмещаемые другим фирмам, отрицательные курсовые разницы, суммы дебиторской задолженности по которым истек срок исковой давности или должник оказался банкротом, все непроизводственные расходы предприятия, которые не уменьшают налогооблагаемую прибыль, убытки прошлых лет выявленные в отчетном году и т.д.);

·      на чрезвычайные расходы (расходы организации возникшие в результате стихийного бедствия, пожара).

Основным документом по вопросам регулирования экономического аспекта себестоимости с 2000 года выступает положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99, утвержденное приказом Минфина России от 06.05. 99 № 33н.

Основным документом, регулирующим налоговый аспект себестоимости, является глава 25 Налогового кодекса Российской Федерации «Налог на прибыль, организаций» которая принята Федеральным законом от 06.08.01.№ 110-ФЗ.

Государственным комитетом РФ по физической культуре и туризму разработаны и утверждены «Особенности состава затрат, включаемых в себестоимость туристического продукта». Приказ от 08.06.98г. № 210 зарегистрирован Минюстом России от 24.08.98.г. № 595.

С момента вступления в силу приказа № 210 туристические организации получили законодательное обоснование затрат, включаемых в себестоимость продукта.

Итак, себестоимость туристского продукта – это стоимостная оценка затрат по формированию, продвижению и реализации туристического продукта. В соответствии с отраслевыми документами, себестоимость туристического продукта представляет собой стоимостную оценку расходов входящих в состав тура.

Для целей налогообложения расходами признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты (а в случаях, предусмотренных ст.265 Налогового кодекса РФ, убытки), понесенные предприятием. Согласно п.1 ст.252 Налогового кодекса РФ в целях исчисления прибыли предприятие уменьшает полученные доходы на сумму произведенных расходов. Уменьшение дохода происходит в соответствии с определенными требованиями (своеобразными принципами), основные из которых установлены в п.1 ст.252 Налогового кодекса РФ, и соответствующих статей гл.25 «Налог на прибыль организаций».

Согласно пункту 3 ПБУ 10/99 «Расходы организации» не являются расходами уплаченные авансы, выданные задатки. Не являются расходом суммы, вырученные за продажу товаров и перечисленные комитенту (доверителю, принципалу).

Перечень расходов, применяемый на предприятии для осуществления финансово-хозяйственной деятельности:

·        материальные расходы;

·        затраты на оплату труда;

·        амортизационные отчисления;

·        общехозяйственные расходы;

·        коммерческие расходы.

5 Контроль выполнения бюджета

Объектом управления и контроля в туризме являются процессы формирования, продвижения и реализации туристического продукта (права на тур) и связанных с ними финансовых потоков (бюджетов).

Бюджетирование без обратной связи – это даром потраченное время. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Бюджетирование – это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Различают несколько подходов к реализации системы контроля бюджета:

·        простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

·        анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

·        анализ отклонений в условиях неопределенности;

·        стратегический подход к анализу отклонений.

Для контроля соблюдения бюджетов ведется отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных, что позволяет оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации.

6 Анализ

Формирование, продвижение и реализация туристического продукта – сложный многофакторный процесс, требующий комплексного анализа и оценки ряда факторов:

·        предполагаемого контингента потребителей туристического продукта (оздоровительные, познавательные, шоп – туры, и др.);

·        видов туристических продуктов, пользующихся наибольшим спросом в данное или ближайшее время (зимний или летний сезон);

·        условий объекта размещения (гостиницы, рестораны, санаторно - куротные объекты, др.);

·        составляющих маркетинга (описание региона экскурсионные и торговые возможности курортного города, места отдыха);

·        финансовых расчетов (форма расчетов, порядок расчетов (полный, частичный, оплата по факту)).

Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления – сначала анализируются планы, потом анализируются возникшие отклонения в текущем режиме, и последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета.

Простой анализ отклонений производится в соответствии с определенной схемой (рисунок 1)

Рисунок 1 - Схема простого анализа отклонений, с корректировкой последующих планов

Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

В этой связи важным представляется вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

6.1 Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения

Анализ данным методом предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом:

установление всех существующих факторов, которые влияют на величину денежного потока;

определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения;

определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора;

составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых;

составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

6.2 Анализ отклонений в условиях неопределенности

При анализе данным методом рассматривается несколько другая схема принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно этой схеме все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Такое же предположение делается в отношении всех параметров бизнеса, подверженных отклонениям.

Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного моделирования.

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено “считать каждый рубль” своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

7 Принятие решений

Управленческое решение – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы.

Принятие оптимального решения служит основной предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке.

Процесс принятия управленческого решения на фирме можно представить в виде таких операций:

·        выявление проблемы, постановка цели и задач;

·        поиск информации об альтернативных вариантах действий;

·        обработка информации;

·        выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов;

·        осуществление выбранного варианта;

·        контроль (мониторинг) за выполнением решения и полученными результатами;

·        сравнение полученных и планируемых результатов;

корректировка действий, направленных на приведение в соответствие фактических результатов с запланированными;

·        сбор информации для последующих решений.

Стратегические решения принимаются руководителем фирмы, так как направлены на перспективные цели сопряженные со значительной неопределенностью из-за влияния неконтролируемой внешней среды, требуют особой ответственности, так как связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь долгосрочные последствия для организации.

Если стратегические решения направлены на возможности, то тактические и оперативные решения – на достижение конкретных задач. В зависимости от сложности решения принимаются менеджерами (зам.директора, гл.бухгалтером, менеджерами отделов),носят ситуационный характер, действуют в краткосрочной перспективе, зависят от принятой в результате стратегического планирования ассортиментной политики.

Основой принятия оперативных управленческих решений является оперативный экономический анализ. Оперативный анализ позволяет своевременно выявлять и исследовать краткосрочные изменения, происходящие в экономических процессах, которые могут либо вывести управляемую систему из заданного направления и темпа развития, либо сигнализируют о появлении дополнительных ресурсах, позволяющих быстро перевести ее на более эффективный режим функционирования.

Проблемные управленческие решения возникают, как правило, в новых ситуациях: при отклонении от запланированной модели, при появлении альтернативных вариантов, при предложениях, на первый взгляд не выгодных для организации и так далее.

Типичными примерами проблемных управленческих решений - решения, связанные с реализацией путевок по ценам, не превышающими себестоимость и необходимостью изменения производственной программы в ответ на изменения окружающей среды, с принятием решения о прекращении формирования турпродукта.

При подготовке информации для управленческих решений применяют маржинальный подход. В классификации затрат для управленческих решений ключевое место занимает признак существенности информации, согласно которой затраты делятся на релевантные и нерелевантные. Релевантная информация существенна для принятия решения, т.е. она содержит данные, которые следует принимать при расчете управленческих решений. Нерелевантная информация включает несущественные, избыточные данные о доходах и затратах, что снижает оперативность принятия управленческих решений.

Ценообразование - это важнейший момент в процессе принятия решений.

Ценообразование на фирме осуществляется с учетом конкуренции и спроса покупателей, но наиболее существенным фактором признаются понесенные затраты.

Для принятия верных управленческих решений по ценообразованию туристического продукта на долгосрочный период времени руководителю необходимо иметь информацию не только о прямых затратах по формированию тура, но учесть и затраты, обусловленные существование туристической организации, ее налоговыми обязательствами, которые покрываются за счет дохода, полученного от реализации туристических услуг.

При определении продажной цены турпродукта затраты выступают нижним пределом, ниже которого цены не устанавливаются. Таким образом, у фирмы возникает необходимость применения системы калькулирования полной себестоимости.

При принятии решений по ценообразованию учитывается политика установления цен, но и применение скидок, дифференцированных цен на туристические услуги, спрос на туристические услуги, которые тесно связан со временем года, привлекательностью и качеством предлагаемых услуг.

Разумный подход – активное ценообразование, когда через управление ценами достигается нужная величина продаж и соответствующая ей величина средних затрат, что выводит туристическую фирму на желаемый уровень прибыльности.

При принятии решения по ценообразованию перед менеджером стоят следующие вопросы:

·        насколько нужно увеличить объем реализуемых туристических услуг, чтобы при более низкой цене получить большую массу прибыли;

·        каким количеством реализуемых турпродуктов мы можем пожертвовать, чтобы при более высокой цене получить большую массу прибыли, чем раньше.

Именно такой подход позволяет избежать серьезного дефекта затратного ценообразования слишком высоких цен на «слабых» рынках или слишком низких цен на «сильных» рынках (т.е. рынках с растущим спросом).

На основе анализа изменения переменных и постоянных затрат в зависимости от изменения объемов реализации туристических услуг, управленческие решения по ассортименту должны приниматься гибко и оперативно. 

Литература

1.    Казанцев, А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2008. – 175 с.

2.    Козырева, А. Информационный учет в туризме. – М.: Финансы и статистика, 2010 – 160с.

3.    Козырева, Т.А. Учет издержек в туризме. – М.: Финансы и статистика, 2009.  – 224 с.: ил.

4.    Котляров, В.П. Проектирование экономических информационных систем: Учеб. пособие. – Комсомольск-на-Амуре: Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Комсомольский-на-Амуре гос. техн. университет», 2007. - 124 с.: ил.

5.    Моисеева, Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой – М.: Финансы и статистика, 2009. – 200 с.

6.    Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих", утвержденный постановлением Правительством РФ № 787 от 31.10.2007 г .в ред. Постановления Правительства РФ от 20.12.2003 N 766

7.    Федеральный закон Об основах туристической деятельности в РФ № 132 – ФЗ от 24.11.1996г. с изм. и доп. от 21.12.2004 г. Принят Государственной думой 04.11.1996 г.